Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi số trong doanh nghiệp

Nghiên cứu về chuyển đổi số của MIT Sloan nhấn mạnh năm năng lực lãnh đạo gồm tầm nhìn, sự tham gia, quản trị, định hướng công nghệ và xây dựng văn hóa sẵn sàng cho môi trường số. BCG cũng xem cam kết của lãnh đạo từ CEO đến quản lý cấp trung là một trong sáu yếu tố cốt lõi của chuyển đổi số thành công. Điều này cho thấy lãnh đạo không chỉ bảo trợ cho chương trình chuyển đổi mà trực tiếp tạo ra các điều kiện tổ chức để chương trình được thực thi.

Lãnh đạo xác lập đích đến và gắn chuyển đổi số với chiến lược kinh doanh

Vai trò đầu tiên của lãnh đạo là trả lời chuyển đổi số nhằm tạo ra kết quả kinh doanh nào. Doanh nghiệp có thể áp dụng cùng một công nghệ nhưng mục tiêu rất khác nhau: giảm thời gian xử lý đơn hàng, nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng, giảm chi phí vận hành, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường hoặc tạo nguồn doanh thu mới.

Khi mục tiêu kinh doanh chưa rõ, chuyển đổi số dễ trở thành danh sách dự án công nghệ rời rạc. Một đơn vị triển khai CRM, đơn vị khác xây kho dữ liệu, bộ phận vận hành tự động hóa quy trình nhưng các dự án không cùng phục vụ một chuỗi giá trị hoặc một kết quả chiến lược. Lãnh đạo phải tạo liên kết từ chiến lược doanh nghiệp đến mục tiêu chuyển đổi, từ mục tiêu đến sáng kiến và từ sáng kiến đến chỉ số kết quả.

BCG mô tả chiến lược tích hợp với mục tiêu chuyển đổi rõ ràng là một trong sáu yếu tố quyết định thành công. Trong nghiên cứu của tổ chức này, doanh nghiệp thực hiện tốt cả sáu yếu tố có thể nâng xác suất thành công của chuyển đổi số từ khoảng 30% lên 80%. Vì vậy, nhiệm vụ của lãnh đạo không phải lựa chọn càng nhiều công nghệ càng tốt mà là xác định rõ “tại sao phải chuyển đổi”, “cần thay đổi điều gì” và “kết quả nào chứng minh sự thay đổi đó có giá trị”.

Ranh giới cũng cần được giữ rõ: lãnh đạo không nhất thiết phải quyết định kiến trúc kỹ thuật hay lựa chọn từng công cụ. Những quyết định chuyên môn đó cần thuộc về người có năng lực phù hợp. Trách nhiệm không thể ủy quyền của lãnh đạo nằm ở mục tiêu, ưu tiên và tiêu chuẩn đánh giá kết quả.

Lãnh đạo quyết định ưu tiên và phân bổ nguồn lực cho chuyển đổi

Chiến lược chỉ trở thành hành động khi nguồn lực được đặt đúng chỗ. Lãnh đạo quyết định dự án nào được ưu tiên, ngân sách nào được bảo vệ, nhân sự giỏi nào được dành cho chương trình và những hoạt động nào phải dừng để giải phóng năng lực thực thi.

Đây là điểm khác biệt giữa “ủng hộ chuyển đổi số” và thực sự lãnh đạo chuyển đổi số. Nếu một sáng kiến được tuyên bố là chiến lược nhưng đội triển khai chỉ gồm những người làm kiêm nhiệm, ngân sách bị cắt khi hoạt động ngắn hạn gặp áp lực hoặc các đơn vị không được phép điều chỉnh quy trình hiện tại, mức độ ưu tiên trên thực tế vẫn thấp.

BCG chỉ ra rằng triển khai nhân tài có năng lực cao là một yếu tố riêng biệt trong các điều kiện dẫn tới chuyển đổi thành công. Điều này phản ánh một cơ chế quan trọng: các chương trình chuyển đổi cạnh tranh nguồn lực với hoạt động kinh doanh hiện hữu. Không có quyết định của lãnh đạo, nguồn lực thường tiếp tục chảy về những công việc có doanh thu, KPI và quyền sở hữu đã được thiết lập rõ hơn.

Lãnh đạo vì vậy cần quản trị chuyển đổi như một danh mục đầu tư. Mỗi sáng kiến phải có vấn đề kinh doanh cần giải quyết, chủ sở hữu, kết quả kỳ vọng, nguồn lực, mốc kiểm chứng và điều kiện tiếp tục hoặc dừng. Khi một thử nghiệm không chứng minh được giá trị, dừng hoặc thay đổi hướng đi cũng là một quyết định lãnh đạo cần thiết. Chuyển đổi số không đồng nghĩa với duy trì mọi dự án đã khởi động.

Lãnh đạo thiết kế cơ chế quản trị và trách nhiệm xuyên đơn vị

Nhiều sáng kiến số không thất bại ở công nghệ mà mắc kẹt tại ranh giới giữa các phòng ban. Một hành trình khách hàng có thể liên quan đồng thời đến marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng, vận hành, tài chính và CNTT. Nếu mỗi đơn vị chỉ tối ưu KPI riêng, không ai có đủ thẩm quyền để tối ưu toàn bộ hành trình.

Lãnh đạo phải thiết kế cơ chế quản trị giải quyết vấn đề này: ai sở hữu kết quả cuối cùng, quyết định nào được giao cho nhóm sản phẩm hoặc nhóm chuyển đổi, vấn đề nào phải escalated, dữ liệu nào dùng chung và khi các đơn vị xung đột thì tiêu chí nào được ưu tiên.

Cơ chế quản trị tốt không có nghĩa là tập trung mọi quyết định lên lãnh đạo cấp cao. Ngược lại, một mục tiêu quan trọng là đẩy quyền quyết định xuống gần nơi có thông tin nhất nhưng vẫn duy trì trách nhiệm giải trình. Nhóm triển khai có thể được quyền thử nghiệm, điều chỉnh quy trình và phân bổ một phần ngân sách trong giới hạn đã thống nhất; lãnh đạo tập trung xử lý các quyết định vượt ranh giới đơn vị, thay đổi chính sách hoặc ảnh hưởng đến chiến lược.

McKinsey ghi nhận rằng ở các doanh nghiệp chuyển đổi số thành công, sự hợp tác giữa các đơn vị có liên hệ đáng kể với kết quả. Khi lãnh đạo cấp cao thúc đẩy đơn vị của mình phối hợp với đơn vị khác, người trả lời khảo sát có khả năng báo cáo chuyển đổi thành công cao hơn khoảng 1,6 lần; đối với các vai trò lãnh đạo chuyên trách chuyển đổi, mức này khoảng 1,8 lần.

Do đó, giá trị của lãnh đạo nằm một phần ở khả năng loại bỏ các điểm nghẽn mà một nhóm dự án đơn lẻ không đủ quyền giải quyết.

Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi hành vi và huy động quản lý cấp trung

Công nghệ mới chỉ tạo giá trị khi con người sử dụng nó theo cách làm việc mới. Một hệ thống dữ liệu không cải thiện quyết định nếu quản lý vẫn dựa chủ yếu vào cảm tính. Một nền tảng cộng tác không thay đổi hiệu suất nếu thông tin tiếp tục bị giữ trong từng phòng ban. Một quy trình tự động cũng không tạo giá trị đầy đủ nếu doanh nghiệp giữ nguyên các bước phê duyệt vốn được thiết kế cho cách làm thủ công.

Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi số phải làm rõ lý do thay đổi, hành vi nào cần thay đổi và người lao động được kỳ vọng làm khác trước ở điểm nào. McKinsey cho thấy việc truyền đạt một “câu chuyện thay đổi” giúp nhân viên hiểu doanh nghiệp đang đi đâu, vì sao phải thay đổi và vì sao thay đổi đó quan trọng; trong khảo sát của hãng, tổ chức thực hiện tốt hoạt động này có khả năng báo cáo chuyển đổi thành công cao hơn hơn ba lần.

Truyền thông tuy nhiên chưa đủ. Người lao động quan sát cách lãnh đạo thực sự ra quyết định. Nếu lãnh đạo yêu cầu sử dụng dữ liệu nhưng vẫn chấp nhận các quyết định không có bằng chứng, yêu cầu làm việc liên chức năng nhưng tiếp tục đánh giá thành tích hoàn toàn theo silo, hoặc kêu gọi thử nghiệm nhưng xử phạt mọi thất bại có kiểm soát, tín hiệu hành vi sẽ mâu thuẫn với thông điệp chính thức.

Quản lý cấp trung đặc biệt quan trọng vì họ chuyển chiến lược thành công việc hằng ngày. BCG từng ghi nhận ba phần tư lãnh đạo được khảo sát cho rằng tổ chức có mức độ tham gia tốt từ cấp lãnh đạo, nhưng chỉ khoảng một phần ba có sự tham gia thực sự của quản lý cấp trung. Khoảng trống này có thể tạo ra “tầng giữa đóng băng”: cấp cao muốn thay đổi, đội dự án thúc đẩy thay đổi, nhưng các quy trình, quyền lực và thói quen ở giữa tổ chức vẫn giữ nguyên.

Vì thế, lãnh đạo cấp cao cần đưa quản lý cấp trung vào quá trình thiết kế và giao cho họ trách nhiệm cụ thể đối với kết quả chuyển đổi thay vì chỉ yêu cầu họ “ủng hộ”.

Lãnh đạo xây dựng năng lực số và văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu

Chuyển đổi số làm thay đổi năng lực doanh nghiệp cần có. Ngoài chuyên gia công nghệ, tổ chức còn cần những người hiểu cả bài toán kinh doanh, dữ liệu, sản phẩm, trải nghiệm khách hàng, quản trị thay đổi và cách làm việc liên chức năng. Lãnh đạo phải quyết định năng lực nào cần tự xây dựng, năng lực nào có thể mua từ thị trường và năng lực nào chỉ nên sử dụng đối tác trong giai đoạn nhất định.

Việc phát triển năng lực không nên giới hạn ở đào tạo kỹ năng sử dụng công cụ. Một chương trình phân tích dữ liệu sẽ khó tạo tác động nếu người quản lý không biết đặt câu hỏi kinh doanh phù hợp, không hiểu giới hạn của dữ liệu hoặc không có quyền thay đổi quyết định dựa trên phát hiện mới. Tương tự, đào tạo phương pháp agile sẽ ít giá trị nếu cơ chế phê duyệt vẫn khiến mọi thay đổi phải chờ nhiều tầng quản lý.

MIT Sloan xem văn hóa sẵn sàng cho môi trường số, cùng với tầm nhìn, sự tham gia, quản trị và định hướng công nghệ, là các năng lực lãnh đạo bổ sung cho nền tảng công nghệ của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này đặt công nghệ và năng lực tổ chức trong cùng một hệ thống: đầu tư vào nền tảng số mà không thay đổi hành vi, kỹ năng và cơ chế quản trị sẽ tạo ra năng lực kỹ thuật nhưng chưa chắc tạo ra năng lực kinh doanh.

Lãnh đạo cũng cần bảo đảm dữ liệu trở thành một phần của hệ thống quản trị. Điều đó bao gồm thống nhất các chỉ số quan trọng, xác định chủ sở hữu dữ liệu, xử lý chất lượng dữ liệu và yêu cầu các quyết định có thể đo lường phải dựa trên thông tin có thể kiểm chứng. Văn hóa dữ liệu hình thành từ các chuẩn ra quyết định lặp lại hằng ngày, không chỉ từ việc mua công cụ phân tích.

Đo vai trò lãnh đạo bằng kết quả chuyển đổi thay vì mức đầu tư công nghệ

Một sai lầm phổ biến là đánh giá mức độ quyết tâm của lãnh đạo qua ngân sách công nghệ, số nền tảng được triển khai hoặc số dự án số được khởi động. Những chỉ số này phản ánh hoạt động đầu vào, chưa chứng minh doanh nghiệp đã chuyển đổi.

Vai trò lãnh đạo nên được kiểm chứng bằng chuỗi kết quả rõ ràng: ưu tiên chiến lược có được chuyển thành mục tiêu đo lường được hay không; các sáng kiến có tạo thay đổi trong quy trình và hành vi hay không; người dùng có thực sự áp dụng giải pháp hay không; và cuối cùng, doanh nghiệp có cải thiện kết quả kinh doanh dự kiến hay không.

Chẳng hạn, triển khai một nền tảng bán hàng không nên chỉ được xem là hoàn tất khi hệ thống đi vào vận hành. Doanh nghiệp còn phải theo dõi mức độ sử dụng của đội ngũ, chất lượng dữ liệu, thời gian xử lý cơ hội, tỷ lệ chuyển đổi hoặc các chỉ số kinh doanh mà sáng kiến ban đầu nhằm cải thiện. Nếu người dùng không áp dụng hoặc kết quả không thay đổi, lãnh đạo phải xem lại quy trình, năng lực, thiết kế giải pháp hoặc giả định chiến lược thay vì mặc định rằng vấn đề sẽ được giải quyết bằng một vòng đầu tư công nghệ khác.

Cũng không nên quy mọi kết quả chuyển đổi cho cá nhân CEO. Thành công còn phụ thuộc chất lượng công nghệ, dữ liệu, kỹ năng, thiết kế vận hành và năng lực thực thi của toàn tổ chức. Điều lãnh đạo chịu trách nhiệm là tạo ra hệ thống trong đó các yếu tố này được kết nối với cùng một mục tiêu, có chủ sở hữu rõ ràng và được điều chỉnh khi bằng chứng cho thấy cách tiếp cận hiện tại không hiệu quả.

Lãnh đạo chuyển đổi số giữ vai trò định hướng và tạo điều kiện cho toàn bộ hệ thống thay đổi. Họ xác lập đích đến kinh doanh, lựa chọn ưu tiên, phân bổ nguồn lực, thiết kế quyền quyết định, huy động quản lý các cấp và tạo môi trường để công nghệ, dữ liệu và con người cùng tạo ra kết quả.

Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi số không đồng nghĩa với việc CEO phải trở thành chuyên gia công nghệ hay trực tiếp quản lý từng dự án. Yêu cầu cốt lõi là lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đối với những quyết định mà chỉ cấp lãnh đạo mới có thể đưa ra: doanh nghiệp chuyển đổi vì mục tiêu nào, nguồn lực được đặt ở đâu, tổ chức phải thay đổi như thế nào và kết quả nào chứng minh chuyển đổi đang thực sự tạo giá trị.