Quy trình chuyển đổi số doanh nghiệp được triển khai thế nào?

Vì vậy, điểm bắt đầu hợp lý không phải câu hỏi “nên mua công nghệ nào?” mà là “doanh nghiệp đang gặp vấn đề gì, muốn cải thiện kết quả nào và năng lực hiện tại có đáp ứng được hay không?”. Từ câu trả lời đó, doanh nghiệp mới có cơ sở xác định những quy trình cần thay đổi, dữ liệu cần chuẩn hóa, công nghệ cần triển khai và chỉ số cần theo dõi.

Một quy trình chuyển đổi số có thể được tổ chức thành bảy bước liên kết với nhau: đánh giá hiện trạng; xác định mục tiêu; xây dựng lộ trình và cơ chế quản trị; chuẩn hóa quy trình, dữ liệu và nền tảng; triển khai thí điểm; mở rộng và quản trị thay đổi; cuối cùng là đo lường, tối ưu liên tục.

Đánh giá hiện trạng và mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp

Trước khi xác định giải pháp, doanh nghiệp cần biết mình đang ở đâu. Đánh giá hiện trạng tạo đường cơ sở để xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và trạng thái mong muốn.

Phạm vi đánh giá không nên chỉ giới hạn ở hệ thống CNTT. Một chương trình chuyển đổi số có thể thất bại dù phần mềm hoạt động tốt nếu dữ liệu thiếu nhất quán, quy trình chưa chuẩn hóa hoặc nhân sự không thay đổi cách làm việc.

Thông thường, doanh nghiệp cần xem xét ít nhất bốn nhóm năng lực:

·         Quy trình: Công việc đang được thực hiện như thế nào, bước nào thủ công, bước nào bị trùng lặp và điểm nào thường phát sinh chậm trễ

·         Dữ liệu: Dữ liệu nằm ở đâu, ai chịu trách nhiệm, có trùng lặp hoặc sai khác giữa các hệ thống hay không

·         Công nghệ: Hệ thống hiện tại có khả năng tích hợp, mở rộng, bảo mật và hỗ trợ nhu cầu mới đến đâu

·         Con người và quản trị: Nhân sự có kỹ năng phù hợp hay không, trách nhiệm ra quyết định thuộc về ai và các đơn vị có phối hợp được với nhau không

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng nhưng chưa biết chính xác thời gian hiện tại là bao lâu, việc đánh giá hiệu quả của chuyển đổi sau này sẽ thiếu cơ sở. Do đó, trước khi triển khai cần thiết lập baseline như thời gian xử lý trung bình, tỷ lệ lỗi, số bước thao tác hoặc chi phí cho mỗi giao dịch.

Kết quả của bước này không phải một danh sách phần mềm cần mua mà là bản đồ các vấn đề, năng lực hiện có và khoảng cách cần khắc phục.

Xác định mục tiêu và ưu tiên chuyển đổi số

Sau khi hiểu hiện trạng, doanh nghiệp cần chuyển các vấn đề đã phát hiện thành mục tiêu cụ thể. Mục tiêu càng gắn trực tiếp với kết quả kinh doanh thì càng dễ lựa chọn dự án và kiểm chứng hiệu quả.

Thay vì đặt mục tiêu chung như “số hóa hoạt động bán hàng”, doanh nghiệp nên xác định kết quả cần đạt, chẳng hạn giảm thời gian nhập đơn, giảm sai sót dữ liệu khách hàng, tăng tỷ lệ xử lý tự động hoặc rút ngắn thời gian phản hồi.

Một mục tiêu tốt cần có ba thành phần: trạng thái hiện tại, trạng thái muốn đạt và chỉ số dùng để đo khoảng cách giữa hai trạng thái đó.

Ví dụ:

·         Thời gian duyệt đơn hiện tại là 24 giờ, mục tiêu giảm xuống còn 8 giờ

·         Tỷ lệ nhập liệu sai hiện tại là 4%, mục tiêu giảm xuống dưới 1%

·         30% yêu cầu dịch vụ đang được xử lý tự động, mục tiêu nâng lên 70%

Các con số trên phải được thiết lập từ dữ liệu thực tế của từng doanh nghiệp. Không nên lấy một benchmark bên ngoài làm mục tiêu mặc định nếu quy mô, mô hình kinh doanh, quy trình hoặc chất lượng dữ liệu khác nhau.

Khi có nhiều nhu cầu chuyển đổi cùng lúc, doanh nghiệp cần ưu tiên theo giá trị kỳ vọng, mức cấp thiết, khả năng thực hiện và sự phụ thuộc giữa các dự án. Một quy trình nền tảng có ảnh hưởng đến nhiều bộ phận thường cần được xử lý trước những sáng kiến cục bộ.

Xây dựng lộ trình chuyển đổi số và cơ chế quản trị

Mục tiêu cho biết doanh nghiệp muốn đi đến đâu, còn lộ trình xác định thứ tự thực hiện.

Không phải tất cả sáng kiến đều nên triển khai đồng thời. Một hệ thống CRM mới khó tạo giá trị đầy đủ nếu dữ liệu khách hàng vẫn phân tán; dashboard quản trị khó đáng tin cậy nếu nguồn dữ liệu chưa được chuẩn hóa. Vì vậy, lộ trình phải thể hiện rõ các quan hệ phụ thuộc.

Một roadmap thực tế nên xác định:

·         Sáng kiến nào được ưu tiên

·         Kết quả cần đạt ở từng giai đoạn

·         Đơn vị chịu trách nhiệm

·         Nguồn lực cần sử dụng

·         Các điều kiện phải hoàn thành trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo

·         Chỉ số dùng để đánh giá kết quả

Song song với lộ trình là cơ chế quản trị. Chuyển đổi số thường liên quan đến nhiều phòng ban nên nếu trách nhiệm không rõ ràng, quyết định dễ bị trì hoãn hoặc mỗi đơn vị sẽ tối ưu theo mục tiêu riêng.

Doanh nghiệp cần xác định ai là người sở hữu mục tiêu kinh doanh, ai chịu trách nhiệm với quy trình, ai quản lý dữ liệu, ai phụ trách nền tảng công nghệ và ai có quyền quyết định khi xuất hiện xung đột giữa các bộ phận.

Công nghệ vì thế không nên là trách nhiệm riêng của bộ phận CNTT. Bộ phận nghiệp vụ phải chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh mà công nghệ được dùng để cải thiện.

Chuẩn hóa quy trình, dữ liệu và kiến trúc công nghệ

Đây là bước quyết định liệu công nghệ có thực sự thay đổi cách doanh nghiệp vận hành hay chỉ số hóa một quy trình chưa hiệu quả.

Nếu một quy trình có nhiều bước không cần thiết, việc tự động hóa toàn bộ quy trình đó có thể chỉ làm cho một quy trình kém hiệu quả chạy nhanh hơn. Doanh nghiệp cần xem xét loại bỏ bước thừa, thống nhất trách nhiệm và chuẩn hóa đầu vào trước khi tự động hóa.

Dữ liệu cũng cần được xử lý theo nguyên tắc tương tự. Các hệ thống chỉ tạo ra thông tin đáng tin cậy khi cùng hiểu một dữ liệu theo cùng một cách.

Ví dụ, nếu phòng kinh doanh, kế toán và chăm sóc khách hàng sử dụng ba mã khách hàng khác nhau, việc tích hợp hệ thống sẽ không tự động tạo ra “một nguồn dữ liệu đúng”. Doanh nghiệp cần xác định quy tắc dữ liệu, chủ sở hữu và cách đồng bộ trước.

Chuẩn hóa quy trình trước khi tự động hóa

Doanh nghiệp nên xác định:

·         Đầu vào và đầu ra của quy trình

·         Các bước thực sự tạo giá trị

·         Quy tắc ra quyết định

·         Các điểm chuyển giao giữa phòng ban

·         Trường hợp ngoại lệ cần xử lý riêng

Tự động hóa phù hợp nhất với phần công việc đã có logic tương đối ổn định. Những ngoại lệ phức tạp vẫn có thể cần con người xử lý thay vì cố ép toàn bộ quy trình vào một luồng tự động.

Thiết lập nền tảng dữ liệu và khả năng tích hợp

Kiến trúc công nghệ cần hỗ trợ luồng dữ liệu xuyên suốt thay vì tạo thêm các hệ thống biệt lập. Khi lựa chọn hoặc thiết kế nền tảng, doanh nghiệp cần xem xét khả năng tích hợp, quyền truy cập, bảo mật, khả năng mở rộng và khả năng thay đổi khi quy trình kinh doanh thay đổi.

Mục tiêu không phải tích hợp mọi thứ bằng mọi giá. Một tích hợp chỉ có ý nghĩa khi nó phục vụ luồng nghiệp vụ hoặc một nhu cầu dữ liệu rõ ràng.

Triển khai thí điểm trước khi mở rộng

Một trong những cách giảm rủi ro là thử nghiệm trên phạm vi có kiểm soát trước khi triển khai toàn doanh nghiệp.

Pilot giúp kiểm tra đồng thời ba yếu tố: giải pháp công nghệ có hoạt động không, quy trình mới có phù hợp không và người dùng có thực sự sử dụng nó hay không.

Phạm vi thí điểm cần đủ nhỏ để kiểm soát nhưng đủ đại diện để kết quả có ý nghĩa. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể thử nghiệm tại một nhóm bán hàng, một nhà máy, một chi nhánh hoặc một loại giao dịch cụ thể.

Trước khi pilot bắt đầu, cần xác định tiêu chí thành công. Nếu mục tiêu là giảm thời gian xử lý, doanh nghiệp phải đo thời gian trước và sau. Nếu mục tiêu là giảm lỗi, cần thống nhất cách định nghĩa và ghi nhận lỗi.

Sau thí điểm có ba khả năng:

·         Kết quả đạt yêu cầu và có thể mở rộng

·         Giải pháp có tiềm năng nhưng cần điều chỉnh

·         Giả định ban đầu không đúng và cần dừng hoặc thiết kế lại

Việc dừng một pilot không chứng minh chuyển đổi số thất bại. Nếu thử nghiệm giúp doanh nghiệp phát hiện sớm một giả định sai trước khi đầu tư diện rộng, pilot đã hoàn thành một chức năng quan trọng của nó.

Mở rộng triển khai và quản trị thay đổi

Khi pilot chứng minh được giá trị, vấn đề tiếp theo không còn chỉ là công nghệ mà là khả năng biến cách làm mới thành cách vận hành bình thường.

Một giải pháp có thể chạy đúng về kỹ thuật nhưng vẫn không tạo ra kết quả nếu nhân viên tiếp tục dùng bảng tính, nhập liệu ngoài hệ thống hoặc duy trì song song quy trình cũ.

Quản trị thay đổi cần xử lý ba câu hỏi: người dùng phải làm khác điều gì, tại sao họ phải thay đổi và họ cần năng lực nào để thực hiện cách làm mới.

Doanh nghiệp nên kết hợp:

·         Truyền thông rõ mục tiêu thay đổi

·         Đào tạo theo vai trò thực tế

·         Quy định trách nhiệm sử dụng dữ liệu và hệ thống

·         Hỗ trợ người dùng trong giai đoạn chuyển đổi

·         Theo dõi mức độ sử dụng sau triển khai

Việc mở rộng cũng cần theo từng đợt thay vì mặc định triển khai đồng loạt. Mỗi đơn vị có thể có dữ liệu, quy trình và mức độ sẵn sàng khác nhau. Những khác biệt này phải được kiểm tra trước khi sao chép mô hình pilot.

Một quy trình mới chỉ có thể xem là được áp dụng khi người dùng thực sự thực hiện công việc trên quy trình đó và kết quả vận hành thay đổi theo hướng mong muốn. Việc cài đặt phần mềm hoàn tất chưa đồng nghĩa chuyển đổi đã hoàn tất.

Đo lường kết quả và tối ưu liên tục

Chuyển đổi số không kết thúc ở thời điểm hệ thống go-live. Sau triển khai, doanh nghiệp cần so sánh kết quả thực tế với baseline và mục tiêu đã đặt ra.

Chỉ số nên bao phủ cả ba lớp:

·         Adoption: Người dùng có sử dụng quy trình hoặc hệ thống mới không

·         Operational performance: Thời gian, chi phí, lỗi hoặc năng suất có thay đổi không

·         Business outcome: Kết quả kinh doanh cuối cùng có được cải thiện không

Ba lớp này không thể thay thế cho nhau. Tỷ lệ đăng nhập cao không chứng minh hiệu quả kinh doanh; ngược lại, một chỉ số kinh doanh thay đổi cũng chưa chắc do dự án chuyển đổi nếu không xác định được mối liên hệ với quy trình mới.

Ví dụ, một doanh nghiệp triển khai tự động hóa xử lý đơn có thể theo dõi tỷ lệ đơn đi qua luồng mới, thời gian xử lý trung bình, tỷ lệ lỗi và chi phí xử lý trên mỗi đơn. Khi các chỉ số được đo từ cùng một định nghĩa trước và sau triển khai, doanh nghiệp mới có cơ sở đánh giá tác động.

Kết quả đo lường tiếp tục trở thành đầu vào cho vòng cải tiến tiếp theo. Những điểm nghẽn mới được phát hiện, mục tiêu được điều chỉnh và quy trình tiếp tục được tối ưu. Đây là lý do chuyển đổi số nên được xem là một năng lực cải tiến liên tục thay vì một dự án có ngày kết thúc tuyệt đối.

Nhìn tổng thể, quy trình chuyển đổi số doanh nghiệp đi theo logic đánh giá → xác định mục tiêu → xây dựng lộ trình → chuẩn hóa nền tảng → thí điểm → mở rộng → đo lường và tối ưu.

Trình tự này quan trọng vì mỗi bước tạo điều kiện cho bước tiếp theo. Không có đánh giá hiện trạng thì thiếu baseline; không có mục tiêu thì khó ưu tiên; quy trình và dữ liệu chưa chuẩn hóa sẽ làm giảm giá trị của công nghệ; bỏ qua pilot làm tăng rủi ro triển khai diện rộng; còn thiếu đo lường khiến doanh nghiệp không biết thay đổi có thực sự tạo ra giá trị hay không.

Do đó, chuyển đổi số hiệu quả không được đánh giá bằng số lượng phần mềm đã triển khai mà bằng mức cải thiện có thể quan sát và đo lường trong cách doanh nghiệp vận hành.

Quy trình chuyển đổi số thường mất bao lâu?

Không có một thời gian cố định cho mọi doanh nghiệp. Thời gian phụ thuộc vào phạm vi chuyển đổi, mức độ phức tạp của quy trình, chất lượng dữ liệu, hệ thống hiện có và khả năng thay đổi của tổ chức. Doanh nghiệp nên quản lý theo từng giai đoạn có kết quả đo được thay vì coi chuyển đổi số là một dự án duy nhất kéo dài đến một thời điểm cố định.

Doanh nghiệp nên bắt đầu chuyển đổi số từ đâu?

Nên bắt đầu từ một vấn đề kinh doanh có thể xác định rõ hiện trạng và đo được kết quả, sau đó đánh giá quy trình, dữ liệu, công nghệ và năng lực tổ chức liên quan đến vấn đề đó. Việc bắt đầu bằng nhu cầu mua phần mềm dễ dẫn đến đầu tư công nghệ trước khi xác định đúng vấn đề cần giải quyết.

Có cần thay toàn bộ hệ thống hiện tại khi chuyển đổi số không?

Không. Hệ thống hiện có có thể tiếp tục được sử dụng nếu vẫn đáp ứng yêu cầu về chức năng, tích hợp, dữ liệu, bảo mật và khả năng mở rộng. Thay thế chỉ cần thiết khi hệ thống trở thành rào cản đối với mục tiêu chuyển đổi.

Làm sao biết chuyển đổi số đã thành công?

Cần so sánh các chỉ số sau triển khai với baseline và mục tiêu ban đầu. Ngoài mức độ sử dụng hệ thống, doanh nghiệp nên theo dõi kết quả vận hành như thời gian, chi phí, tỷ lệ lỗi hoặc năng suất và xác định liệu các thay đổi đó có dẫn đến kết quả kinh doanh mong muốn hay không.