Cách xây dựng chiến lược chuyển đổi số phù hợp doanh nghiệp

Vì vậy, xây dựng chiến lược không đồng nghĩa với lập danh sách dự án phần mềm. Doanh nghiệp cần nối được mục tiêu kinh doanh với quy trình, dữ liệu, công nghệ, con người và cơ chế quản trị. Mỗi sáng kiến sau đó phải có lý do đầu tư, người chịu trách nhiệm, chỉ số kết quả và điều kiện để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng.

Xác định mục tiêu kinh doanh trước khi lựa chọn công nghệ

Điểm xuất phát của chuyển đổi số là vấn đề hoặc cơ hội kinh doanh cần giải quyết. Nếu mục tiêu chỉ được mô tả bằng những cụm như “số hóa toàn diện”, “ứng dụng AI” hay “xây dựng doanh nghiệp thông minh”, đội triển khai khó xác định đâu là kết quả thực sự cần đạt.

Mục tiêu nên gắn với một thay đổi có thể quan sát và đo lường. Chẳng hạn, thay vì đặt mục tiêu “số hóa bán hàng”, doanh nghiệp có thể hướng tới giảm thời gian xử lý đơn hàng, tăng tỷ lệ khách hàng quay lại, giảm tỷ lệ bỏ sót cơ hội bán hàng hoặc nâng doanh thu trên mỗi nhân viên kinh doanh.

Cách xác định này tạo ra chuỗi logic:

Mục tiêu kinh doanh → vấn đề cần giải quyết → năng lực cần thay đổi → sáng kiến số → chỉ số kết quả

Chuỗi trên rất quan trọng vì cùng một công nghệ có thể phục vụ những mục tiêu hoàn toàn khác nhau. CRM có thể được dùng để tăng khả năng theo dõi khách hàng, chuẩn hóa quy trình bán hàng hoặc cung cấp dữ liệu dự báo. AI có thể hỗ trợ chăm sóc khách hàng, kiểm soát chất lượng, phân tích nhu cầu hoặc tự động hóa tác vụ. Không có mục tiêu rõ ràng thì lựa chọn công nghệ dễ trở thành mục tiêu tự thân.

Doanh nghiệp cũng cần phân biệt KPI kết quả và KPI triển khai. Số người được cấp tài khoản, số quy trình đã đưa lên hệ thống hay số dự án đã hoàn thành cho biết mức độ thực thi, nhưng chưa chứng minh chuyển đổi tạo ra giá trị. KPI kết quả nên phản ánh tác động như thời gian chu kỳ, chi phí trên mỗi giao dịch, tỷ lệ lỗi, doanh thu, biên lợi nhuận, mức độ sử dụng thực tế hoặc chất lượng trải nghiệm khách hàng.

Điều này không có nghĩa mọi mục tiêu đều phải quy đổi trực tiếp thành doanh thu. Những mục tiêu về khả năng kiểm soát, chất lượng dữ liệu, tốc độ ra quyết định hoặc giảm rủi ro vẫn có giá trị, miễn doanh nghiệp xác định được kết quả cần quan sát và cách đo nó.

Đánh giá hiện trạng và năng lực số của doanh nghiệp

Sau khi biết mình muốn đi đâu, doanh nghiệp cần xác định khoảng cách từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong muốn. Đánh giá hiện trạng không nên giới hạn ở danh mục phần mềm đang sử dụng. Một hệ thống hiện đại cũng khó tạo giá trị nếu dữ liệu phân mảnh, quy trình thiếu chuẩn hóa hoặc nhân sự không thay đổi cách làm việc.

Nên xem xét đồng thời các nhóm năng lực chính:

·         Quy trình: Mức độ chuẩn hóa, thời gian xử lý, điểm nghẽn, thao tác thủ công và các bước kiểm soát

·         Dữ liệu: Nguồn dữ liệu, chất lượng, quyền sở hữu, khả năng kết nối và mức độ sử dụng trong quyết định

·         Công nghệ: Kiến trúc hệ thống, khả năng tích hợp, khả năng mở rộng, độ ổn định và nợ công nghệ

·         Con người: Kỹ năng số, năng lực quản lý thay đổi, khả năng sử dụng dữ liệu và mức độ sẵn sàng của các đơn vị

·         Quản trị: Quyền quyết định, trách nhiệm giữa kinh doanh và công nghệ, cách phê duyệt đầu tư và kiểm soát kết quả

·         An toàn và rủi ro: Phân quyền, bảo vệ dữ liệu, khả năng phục hồi và các yêu cầu tuân thủ liên quan

Đánh giá này nhằm xác định năng lực nào đang cản trở mục tiêu, không phải chấm điểm số hóa càng cao càng tốt. Hai doanh nghiệp cùng ngành có thể cần chiến lược khác nhau vì điểm nghẽn khác nhau.

Ví dụ, một doanh nghiệp bán lẻ có thể đã sở hữu nhiều hệ thống nhưng không thống nhất được dữ liệu khách hàng giữa cửa hàng, website và bộ phận chăm sóc. Khi đó, vấn đề trọng tâm không nhất thiết là thiếu ứng dụng mới mà là năng lực quản trị và tích hợp dữ liệu. Ngược lại, doanh nghiệp có quy trình tương đối chuẩn nhưng phần lớn công việc vẫn xử lý thủ công có thể ưu tiên tự động hóa.

Một sai lầm phổ biến là dùng mô hình trưởng thành số như một bảng điểm và cố nâng đồng thời tất cả tiêu chí. Mức trưởng thành chỉ có ý nghĩa khi được đặt cạnh mục tiêu kinh doanh. Có năng lực cần đạt mức cao ngay, nhưng cũng có năng lực chỉ cần đủ để phục vụ giai đoạn hiện tại. Đầu tư vượt nhu cầu có thể làm tăng chi phí mà không cải thiện kết quả tương ứng.

Xác định khoảng cách và ưu tiên các sáng kiến chuyển đổi

Khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực hiện tại sẽ tạo ra một danh sách nhu cầu thay đổi. Tuy nhiên, danh sách này thường lớn hơn nguồn lực doanh nghiệp có thể triển khai cùng lúc. Chiến lược vì thế phải thực hiện một nhiệm vụ quan trọng: lựa chọn.

Một sáng kiến nên được xem xét trên ít nhất bốn yếu tố: giá trị kỳ vọng, mức độ cấp thiết, khả năng thực hiện và sự phụ thuộc vào các năng lực khác.

Giá trị kỳ vọng trả lời câu hỏi sáng kiến tạo ra thay đổi gì cho mục tiêu. Khả năng thực hiện phản ánh dữ liệu, nhân lực, ngân sách, công nghệ và mức độ phức tạp. Sự phụ thuộc cho biết sáng kiến có thể làm ngay hay phải chờ một nền tảng khác được hoàn thiện.

Chẳng hạn, doanh nghiệp muốn ứng dụng phân tích dự báo nhưng dữ liệu về khách hàng và giao dịch chưa thống nhất. Dự án phân tích có thể hấp dẫn về mặt công nghệ nhưng chưa phải ưu tiên hợp lý. Chuẩn hóa dữ liệu, xác định chủ sở hữu dữ liệu và thiết lập cơ chế tích hợp có thể phải được thực hiện trước.

Phân loại sáng kiến theo giá trị và khả năng thực hiện

Một cách thực tế là đặt các sáng kiến vào ma trận giá trị – khả năng thực hiện.

Những sáng kiến có giá trị cao và khả năng thực hiện cao thường nên được triển khai sớm. Chúng vừa tạo kết quả, vừa giúp doanh nghiệp kiểm chứng mô hình triển khai.

Những sáng kiến giá trị cao nhưng khó thực hiện cần được chia thành các bước hoặc xây dựng năng lực nền trước. Đây thường là nơi xuất hiện các chương trình lớn liên quan đến dữ liệu, kiến trúc hệ thống, mô hình vận hành hoặc thay đổi quy trình liên phòng ban.

Sáng kiến dễ làm nhưng giá trị thấp không nên được ưu tiên chỉ vì có thể hoàn thành nhanh. Một chương trình chuyển đổi có nhiều “quick win” nhưng không thay đổi các chỉ số kinh doanh quan trọng vẫn có thể tiêu tốn đáng kể thời gian và ngân sách.

Xem xét quan hệ phụ thuộc giữa các sáng kiến

Mức ưu tiên không chỉ phụ thuộc vào giá trị riêng của từng dự án. Một sáng kiến có giá trị trực tiếp chưa lớn nhưng có thể là điều kiện cho nhiều sáng kiến khác.

Ví dụ, xây dựng chuẩn dữ liệu khách hàng có thể chưa tạo doanh thu ngay, nhưng lại là nền tảng cho cá nhân hóa, phân tích hành vi, tự động hóa marketing và dịch vụ đa kênh. Nếu chỉ xếp hạng theo lợi ích ngắn hạn, doanh nghiệp dễ bỏ qua những năng lực nền như vậy.

Vì thế, danh mục ưu tiên cần thể hiện cả giá trị trực tiếp và giá trị tạo năng lực. Đây là điểm khác biệt giữa chiến lược chuyển đổi số và một danh sách dự án CNTT độc lập.

Thiết kế lộ trình gắn sáng kiến với nguồn lực và kết quả

Sau khi xác định ưu tiên, doanh nghiệp cần chuyển chúng thành lộ trình. Lộ trình không chỉ cho biết dự án nào bắt đầu vào quý nào mà phải thể hiện trình tự tạo năng lực và tạo giá trị.

Một lộ trình hợp lý thường có ba lớp liên kết với nhau.

Lớp thứ nhất là kết quả kinh doanh cần đạt. Đây là đích của từng giai đoạn.

Lớp thứ hai là năng lực cần hình thành, chẳng hạn dữ liệu khách hàng thống nhất, quy trình xử lý đơn hàng xuyên suốt hoặc khả năng ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Lớp thứ ba mới là sáng kiến và giải pháp được triển khai để hình thành các năng lực đó.

Cách thiết kế này tránh tình trạng lộ trình chỉ gồm tên phần mềm và ngày triển khai. Hệ thống được đưa vào vận hành không đồng nghĩa năng lực mới đã hình thành. Nếu quy trình cũ vẫn giữ nguyên, dữ liệu không được cập nhật hoặc người dùng quay về bảng tính cá nhân, mốc kỹ thuật có thể hoàn thành trong khi mục tiêu chuyển đổi chưa đạt.

Mỗi sáng kiến quan trọng nên xác định tối thiểu:

·         Kết quả kinh doanh mà sáng kiến đóng góp

·         Chỉ số đầu ra và chỉ số kết quả

·         Người chịu trách nhiệm về kết quả

·         Các nguồn lực và năng lực tiên quyết

·         Quan hệ phụ thuộc với sáng kiến khác

·         Ngân sách hoặc giới hạn nguồn lực

·         Mốc kiểm tra để quyết định tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Không cần biến chiến lược thành một kế hoạch cố định cho nhiều năm. Công nghệ, nhu cầu khách hàng và điều kiện cạnh tranh có thể thay đổi nhanh hơn chu kỳ kế hoạch truyền thống. Phần nên ổn định là mục tiêu và nguyên tắc lựa chọn; danh mục sáng kiến và cách phân bổ nguồn lực cần có khả năng điều chỉnh khi xuất hiện bằng chứng mới.

Vì vậy, lộ trình tốt phải đủ rõ để điều phối nguồn lực nhưng không cứng đến mức doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vào một sáng kiến chỉ vì nó đã nằm trong kế hoạch ban đầu.

Thiết lập quản trị và trách nhiệm cho quá trình chuyển đổi

Chuyển đổi số thường đi qua nhiều phòng ban nên rất khó quản lý nếu bị xem là trách nhiệm riêng của bộ phận CNTT. Bộ phận công nghệ có thể chịu trách nhiệm về nền tảng, kiến trúc và vận hành kỹ thuật, nhưng giá trị kinh doanh thường xuất hiện trong bán hàng, vận hành, tài chính, sản xuất, dịch vụ khách hàng hoặc chuỗi cung ứng.

Vì vậy, mỗi sáng kiến cần có chủ sở hữu kết quả kinh doanh rõ ràng. Người này chịu trách nhiệm về thay đổi cần đạt, trong khi các nhóm công nghệ và chuyên môn cùng chịu trách nhiệm về giải pháp và triển khai.

Cơ chế quản trị cũng cần giải quyết ba loại quyết định khác nhau: chọn ưu tiên, phân bổ nguồn lực và xử lý xung đột. Nếu mọi dự án đều được coi là ưu tiên, nguồn lực sẽ bị dàn trải. Nếu từng phòng ban tự tối ưu hệ thống của mình, doanh nghiệp dễ hình thành thêm các “ốc đảo” quy trình và dữ liệu.

Quản trị không nên biến thành nhiều tầng phê duyệt. Mục đích của nó là làm rõ ai có quyền quyết định gì, quyết định dựa trên bằng chứng nào và khi nào cần điều chỉnh danh mục đầu tư.

Yếu tố con người cũng phải được đặt trong cùng cơ chế này. Thay đổi công nghệ thường kéo theo thay đổi trách nhiệm, kỹ năng và cách phối hợp. Đào tạo chỉ giải quyết được phần “biết sử dụng”. Nếu quy trình đánh giá hiệu quả, quyền ra quyết định hoặc chính sách nội bộ vẫn khuyến khích cách làm cũ, mức độ sử dụng giải pháp mới có thể thấp dù nhân viên đã được hướng dẫn đầy đủ.

Do đó, kế hoạch thay đổi cần xác định cụ thể nhóm người bị ảnh hưởng, hành vi nào cần thay đổi, rào cản nào có thể xuất hiện và quản lý trực tiếp phải tham gia như thế nào. Đây là một phần của chiến lược thực thi, không phải hoạt động truyền thông bổ sung sau khi hệ thống hoàn thành.

Đo lường kết quả và điều chỉnh chiến lược theo dữ liệu thực tế

Chiến lược chỉ có thể được quản trị nếu doanh nghiệp biết chuyển đổi đang tạo ra giá trị hay chỉ tạo ra hoạt động.

Cần thiết lập đường cơ sở trước khi triển khai đối với những chỉ số quan trọng. Nếu mục tiêu là rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, doanh nghiệp phải biết thời gian hiện tại. Nếu mục tiêu là giảm lỗi, cần biết tỷ lệ lỗi trước thay đổi. Nếu không có đường cơ sở, rất khó xác định kết quả sau triển khai đến từ sáng kiến hay từ biến động thông thường của hoạt động kinh doanh.

Ba nhóm chỉ số nên được tách biệt.

Chỉ số thực thi theo dõi tiến độ như mức hoàn thành chức năng, dữ liệu đã chuyển đổi hay người dùng đã đào tạo.

Chỉ số sử dụng cho biết thay đổi đã đi vào hoạt động hay chưa, chẳng hạn tỷ lệ giao dịch thực hiện trên quy trình mới, tỷ lệ người dùng hoạt động hoặc mức độ hoàn thành dữ liệu.

Chỉ số kết quả đo tác động cuối cùng như thời gian chu kỳ, chi phí, tỷ lệ lỗi, doanh thu, năng suất hoặc trải nghiệm khách hàng.

Một dự án có thể đạt 100% tiến độ kỹ thuật nhưng tỷ lệ sử dụng thấp; hoặc tỷ lệ sử dụng cao nhưng kết quả kinh doanh không thay đổi. Hai trường hợp này đòi hỏi cách xử lý khác nhau. Trường hợp đầu cần tìm rào cản về quy trình, kỹ năng hoặc trải nghiệm sử dụng. Trường hợp sau cần xem lại giả thuyết giá trị của sáng kiến.

Đây cũng là lý do chiến lược chuyển đổi số cần được quản lý như một danh mục đầu tư có giả thuyết, thay vì tập hợp các dự án phải hoàn thành bằng mọi giá. Khi dữ liệu cho thấy sáng kiến không tạo tác động như dự kiến, doanh nghiệp cần có khả năng thay đổi phạm vi, thiết kế lại giải pháp, chuyển nguồn lực hoặc dừng đầu tư.

Chu kỳ đánh giá nên tập trung vào một số câu hỏi: kết quả có tiến gần mục tiêu không, giả thuyết ban đầu còn đúng không, năng lực nào đang trở thành điểm nghẽn mới và ưu tiên nào cần thay đổi. Nhờ đó, chiến lược vẫn giữ được định hướng dài hạn nhưng thích nghi với điều kiện thực tế.

Xây dựng chiến lược chuyển đổi số là quá trình nối mục tiêu kinh doanh, năng lực hiện tại, khoảng cách cần xử lý và thứ tự ưu tiên thành một hệ thống quyết định thống nhất. Doanh nghiệp nên bắt đầu từ kết quả cần tạo ra, đánh giá đúng năng lực, lựa chọn sáng kiến theo giá trị và tính khả thi, sau đó xây dựng lộ trình gắn với trách nhiệm và chỉ số đo lường.

Cách tiếp cận này cũng đặt công nghệ vào đúng vị trí: công nghệ là phương tiện hình thành năng lực và tạo kết quả, không phải thước đo của chuyển đổi. Khi mục tiêu, năng lực, ưu tiên và cơ chế đo lường được liên kết chặt chẽ, doanh nghiệp có cơ sở để đầu tư có chọn lọc, kiểm chứng giá trị và điều chỉnh chiến lược theo những gì thực sự xảy ra trong hoạt động kinh doanh.