Những trụ cột chuyển đổi số doanh nghiệp cần xây dựng

Đây nên được hiểu là một khung quản trị hơn là một công thức cố định. Không có một chuẩn duy nhất bắt buộc mọi doanh nghiệp phải gọi tên các trụ cột theo đúng bốn nhóm trên. Một số mô hình có thể tách riêng quy trình, văn hóa, trải nghiệm khách hàng hoặc quản trị. Tuy nhiên, các yếu tố đó vẫn có thể được đặt trong mối quan hệ với chiến lược, con người, dữ liệu và công nghệ để doanh nghiệp nhìn chuyển đổi số như một hệ thống thay vì một dự án CNTT đơn lẻ.

Chiến lược xác định doanh nghiệp chuyển đổi để đạt mục tiêu gì

Chiến lược là trụ cột định hướng cho toàn bộ chương trình chuyển đổi số. Doanh nghiệp trước hết phải xác định vấn đề kinh doanh cần giải quyết, kết quả mong muốn và thứ tự ưu tiên, sau đó mới lựa chọn sáng kiến và công nghệ phù hợp.

Một chiến lược chuyển đổi số vì vậy không nên bắt đầu bằng câu hỏi “nên mua hệ thống nào?”, mà bằng những câu hỏi như: quy trình nào đang gây chi phí hoặc độ trễ lớn, trải nghiệm nào của khách hàng cần cải thiện, quyết định nào đang thiếu dữ liệu và năng lực nào doanh nghiệp cần xây dựng trong tương lai.

Cơ chế của trụ cột này khá rõ: mục tiêu kinh doanh tạo ra ưu tiên chuyển đổi; ưu tiên quyết định quy trình và năng lực cần thay đổi; từ đó doanh nghiệp mới xác định dữ liệu, con người và công nghệ cần đầu tư. Nếu đảo ngược trình tự, tổ chức có thể triển khai một nền tảng hiện đại nhưng không tạo ra thay đổi tương ứng trong kết quả kinh doanh.

Chiến lược cũng phải xác lập phạm vi. Không phải quy trình nào có thể số hóa cũng đáng được số hóa ngay. Một sáng kiến nên được ưu tiên khi có quan hệ rõ với giá trị cần tạo ra, chẳng hạn giảm thời gian xử lý, nâng khả năng phục vụ khách hàng, cải thiện chất lượng quyết định hoặc tăng khả năng kiểm soát vận hành.

Ở cấp thực thi, doanh nghiệp cần làm rõ ít nhất:

·         Mục tiêu kinh doanh mà chuyển đổi số phải hỗ trợ

·         Các vấn đề hoặc cơ hội được ưu tiên

·         Kết quả và chỉ số dùng để đánh giá tiến triển

·         Trách nhiệm ra quyết định đối với từng sáng kiến

·         Nguồn lực và thứ tự triển khai

Giới hạn của chiến lược là bản kế hoạch tự nó không tạo ra chuyển đổi. Nếu tổ chức thiếu năng lực thực thi, dữ liệu không đáng tin cậy hoặc hạ tầng công nghệ không đáp ứng yêu cầu, mục tiêu vẫn chỉ tồn tại trên giấy. Vì vậy, chiến lược giữ vai trò định hướng nhưng phải được liên kết với ba trụ cột còn lại.

Con người quyết định thay đổi có trở thành cách làm việc mới hay không

Chuyển đổi số làm thay đổi công việc, quyền ra quyết định, kỹ năng và cách các bộ phận phối hợp với nhau. Vì vậy, con người không chỉ là nhóm “người dùng cuối” của công nghệ mà là chủ thể trực tiếp biến năng lực số thành kết quả vận hành.

Trụ cột con người bao gồm lãnh đạo, năng lực chuyên môn, kỹ năng số, cơ chế phối hợp, trách nhiệm và văn hóa làm việc. Khi một quy trình được tự động hóa hoặc một quyết định được chuyển sang dựa trên dữ liệu, vai trò của nhân viên thường cũng thay đổi. Người thực hiện có thể phải chuyển từ nhập liệu sang kiểm soát ngoại lệ, từ báo cáo thủ công sang phân tích, hoặc từ ra quyết định dựa trên kinh nghiệm cá nhân sang sử dụng thông tin được chuẩn hóa.

Đó là lý do đào tạo sử dụng phần mềm chưa đủ. Doanh nghiệp cần trả lời thêm ba vấn đề: nhân sự phải làm khác đi điều gì, họ cần năng lực nào để làm được điều đó và cơ chế quản trị nào khiến hành vi mới được duy trì.

Một hệ thống mới có thể được triển khai đúng kỹ thuật nhưng vẫn thất bại về mặt tổ chức nếu nhân viên tiếp tục sử dụng bảng tính riêng, nhập dữ liệu đối phó hoặc duy trì quy trình cũ song song. Khi đó, vấn đề không nhất thiết nằm ở phần mềm; khoảng cách nằm giữa thiết kế công nghệ và cách công việc thực tế được thực hiện.

Vì thế, xây dựng trụ cột con người cần gắn với từng thay đổi cụ thể. Doanh nghiệp nên xác định ai sở hữu quy trình, ai chịu trách nhiệm về dữ liệu, ai được quyền quyết định và năng lực nào phải được phát triển. Lãnh đạo cũng phải thống nhất ưu tiên và giải quyết các xung đột liên phòng ban, vì chuyển đổi số thường cắt ngang cấu trúc tổ chức hiện hữu.

Điểm cần tránh là coi “văn hóa số” như một khẩu hiệu chung. Văn hóa chỉ có ý nghĩa thực tế khi được thể hiện bằng hành vi: sẵn sàng sử dụng dữ liệu chung, thử nghiệm có kiểm soát, chia sẻ trách nhiệm giữa nghiệp vụ và công nghệ, cũng như điều chỉnh quy trình khi bằng chứng cho thấy cách cũ không còn phù hợp.

Dữ liệu tạo nền tảng cho quyết định và tự động hóa

Nếu chiến lược xác định doanh nghiệp cần đi đâu và con người quyết định cách tổ chức hành động, dữ liệu cung cấp thông tin để hệ thống biết điều gì đang xảy ra.

Trụ cột dữ liệu không đơn thuần là thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt. Giá trị chỉ xuất hiện khi dữ liệu đúng nghĩa, đủ chất lượng, có thể truy cập theo quyền phù hợp và được sử dụng trong một quyết định hoặc quy trình cụ thể.

Ví dụ, một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều hệ thống lưu thông tin khách hàng nhưng vẫn không có một góc nhìn đáng tin cậy về khách hàng nếu mỗi hệ thống sử dụng mã định danh, định nghĩa hoặc quy tắc cập nhật khác nhau. Khi cùng một chỉ số mang nhiều cách hiểu, báo cáo có thể được số hóa nhưng quyết định vẫn bị tranh luận vì không thống nhất về dữ liệu gốc.

Cơ chế tạo giá trị của trụ cột này thường đi theo chuỗi:

Dữ liệu được tạo ra → chuẩn hóa và quản trị → kết nối với ngữ cảnh nghiệp vụ → phân tích hoặc đưa vào quy trình → hỗ trợ quyết định và tự động hóa.

Chất lượng của từng mắt xích ảnh hưởng đến kết quả phía sau. Thuật toán tốt không thể bù hoàn toàn cho dữ liệu sai, thiếu hoặc không nhất quán. Tương tự, một kho dữ liệu lớn cũng không có nhiều ý nghĩa nếu doanh nghiệp chưa xác định quyết định nào cần dữ liệu đó.

Doanh nghiệp vì vậy cần quan tâm đến các thành phần như quyền sở hữu dữ liệu, định nghĩa dữ liệu, chất lượng, khả năng tích hợp, phân quyền truy cập, bảo mật và vòng đời dữ liệu. Với dữ liệu nhạy cảm, việc khai thác còn phải tuân theo các yêu cầu pháp lý và chính sách quản trị tương ứng.

Một hiểu lầm phổ biến là xem dữ liệu như sản phẩm phụ của hệ thống CNTT. Trong chuyển đổi số, dữ liệu nên được quản trị như một tài sản phục vụ hoạt động kinh doanh. Khi trách nhiệm về dữ liệu không rõ ràng, lỗi dữ liệu thường bị đẩy qua lại giữa bộ phận nghiệp vụ và CNTT, trong khi không đơn vị nào thực sự chịu trách nhiệm về ý nghĩa và chất lượng của nó.

Công nghệ biến thiết kế chuyển đổi thành năng lực vận hành

Công nghệ cung cấp hạ tầng và công cụ để số hóa quy trình, kết nối dữ liệu, tự động hóa tác vụ và triển khai các phương thức làm việc mới. Trụ cột này có thể bao gồm kiến trúc ứng dụng, nền tảng dữ liệu, điện toán đám mây, tích hợp hệ thống, tự động hóa, phân tích, trí tuệ nhân tạo, an ninh mạng và các công nghệ chuyên biệt khác tùy nhu cầu doanh nghiệp.

Vai trò quan trọng nhất của công nghệ không phải là “càng mới càng tốt”, mà là đủ phù hợp để thực thi chiến lược trong điều kiện vận hành thực tế.

Một lựa chọn công nghệ phù hợp phải xét đến nhiều điều kiện cùng lúc: khả năng tích hợp với hệ thống hiện hữu, khả năng mở rộng, bảo mật, độ tin cậy, năng lực vận hành, chi phí vòng đời và mức độ phụ thuộc vào nhà cung cấp. Công nghệ mạnh về tính năng nhưng quá phức tạp so với năng lực của đội ngũ có thể làm tăng gánh nặng thay vì tạo giá trị.

Kiến trúc cũng quan trọng hơn việc mua từng công cụ riêng lẻ. Khi các hệ thống được triển khai theo từng phòng ban mà thiếu nguyên tắc tích hợp chung, doanh nghiệp dễ tạo thêm “ốc đảo” dữ liệu và quy trình. Mỗi đơn vị có thể được số hóa cục bộ nhưng toàn tổ chức lại khó trao đổi thông tin hoặc tự động hóa xuyên suốt.

An toàn thông tin cần được đặt ngay trong thiết kế công nghệ chứ không phải bổ sung sau khi hệ thống hoàn thành. Khi quy trình phụ thuộc nhiều hơn vào nền tảng số, sự cố truy cập, mất dữ liệu hoặc gián đoạn hệ thống có thể trực tiếp trở thành rủi ro vận hành.

Do đó, câu hỏi phù hợp không phải “công nghệ nào tốt nhất trên thị trường?” mà là “kiến trúc và công nghệ nào đáp ứng đúng yêu cầu kinh doanh, dữ liệu, bảo mật và khả năng vận hành của doanh nghiệp?”. Đây cũng là ranh giới giúp tránh biến chuyển đổi số thành chương trình mua sắm công nghệ.

Bốn trụ cột phải vận hành như một hệ thống thống nhất

Chiến lược, con người, dữ liệu và công nghệ không tạo giá trị theo bốn tuyến độc lập. Chúng phụ thuộc lẫn nhau và một điểm yếu có thể hạn chế hiệu quả của các phần còn lại.

Chiến lược xác định kết quả cần đạt. Con người thiết kế và thực hiện cách làm việc mới. Dữ liệu giúp đo lường, ra quyết định và vận hành các quy trình số. Công nghệ cung cấp phương tiện để các hoạt động đó diễn ra ở quy mô cần thiết.

Có thể hình dung một sáng kiến tự động hóa dịch vụ khách hàng. Chiến lược phải xác định vấn đề cần giải quyết và mức dịch vụ mong muốn. Con người phải thiết kế lại vai trò giữa nhân viên và hệ thống. Dữ liệu phải đủ chính xác để nhận diện khách hàng và tình trạng yêu cầu. Công nghệ sau đó mới có thể tự động xử lý các trường hợp phù hợp. Thiếu một trong bốn yếu tố, cùng một giải pháp kỹ thuật có thể tạo ra kết quả rất khác nhau.

Vì vậy, doanh nghiệp không nhất thiết phải đầu tư ngang nhau cho cả bốn trụ cột tại mọi thời điểm. Điều quan trọng hơn là xác định nút thắt hiện tại. Tổ chức có thể đã có công nghệ nhưng thiếu dữ liệu chuẩn; có dữ liệu nhưng thiếu quyền sở hữu; có đội ngũ tốt nhưng chưa thống nhất chiến lược. Khi đó, đầu tư thêm vào trụ cột vốn đã mạnh chưa chắc giải quyết được vấn đề.

Một cách kiểm tra thực tế là chọn một mục tiêu chuyển đổi cụ thể và lần lượt đặt bốn câu hỏi:

1.    Chiến lược: Kết quả kinh doanh nào cần thay đổi?

2.    Con người: Ai phải thay đổi cách làm việc và cần năng lực gì?

3.    Dữ liệu: Thông tin nào cần có để vận hành và đánh giá kết quả?

4.    Công nghệ: Nền tảng nào cần thiết để thực thi giải pháp một cách an toàn và có thể mở rộng?

Nếu một câu hỏi chưa có câu trả lời rõ, chương trình chuyển đổi vẫn còn một khoảng trống thiết kế. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp đánh giá các trụ cột theo mối quan hệ nhân quả thay vì xây dựng bốn danh mục sáng kiến tách biệt.

Các trụ cột chuyển đổi số có thể được quy về bốn nền tảng chính: chiến lược định hướng giá trị, con người tạo ra thay đổi, dữ liệu cung cấp cơ sở cho quyết định và công nghệ hiện thực hóa năng lực số. Không trụ cột nào tự mình tạo thành chuyển đổi số hoàn chỉnh. Giá trị xuất hiện khi cả bốn được thiết kế quanh cùng một mục tiêu kinh doanh và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình vận hành.