Những doanh nghiệp Việt Nam đổi mới sáng tạo thành công

Nhìn từ các doanh nghiệp tiêu biểu, thành công thường xuất hiện khi ba yếu tố được kết nối thành một hệ thống: mô hình kinh doanh xác định đúng giá trị cần tạo ra, công nghệ đủ khả năng hiện thực hóa giá trị đó và thị trường đủ lớn để doanh nghiệp thương mại hóa kết quả đổi mới. Thiếu một trong ba yếu tố, hoạt động đổi mới dễ dừng ở mức thử nghiệm hoặc trình diễn công nghệ.

Bối cảnh quốc gia cũng cho thấy Việt Nam đã hình thành năng lực tạo đầu ra đổi mới tương đối đáng chú ý. Trong Chỉ số Đổi mới sáng tạo toàn cầu năm 2025, Việt Nam đứng thứ 44 trong 139 nền kinh tế, đứng thứ hai trong nhóm các nền kinh tế thu nhập trung bình thấp và có thứ hạng đầu ra đổi mới cao hơn đầu vào đổi mới. WIPO đồng thời xếp Việt Nam vào nhóm nền kinh tế có thành tích đổi mới vượt mức phát triển trong 15 năm liên tiếp.

Đổi mới thành công phải tạo ra kết quả kinh doanh đo lường được

Một doanh nghiệp không thể được xem là đổi mới thành công chỉ vì đã triển khai nhiều dự án công nghệ. Tiêu chí quan trọng hơn là công nghệ hoặc phương thức mới đã tạo ra thay đổi gì đối với doanh thu, chi phí, năng suất, khách hàng và khả năng cạnh tranh.

Kết quả đổi mới có thể được nhận diện qua một số biểu hiện:

·         Sản phẩm mới tạo ra doanh thu thực tế

·         Năng lực công nghệ được chuyển thành hợp đồng thương mại

·         Quy trình mới giúp tăng năng suất hoặc cải thiện biên lợi nhuận

·         Nền tảng số thu hút được lượng người dùng đủ lớn

·         Doanh nghiệp mở rộng sang thị trường quốc tế

·         Sáng chế được tích hợp vào sản phẩm hoặc hạ tầng đang vận hành

Điểm cần phân biệt là đổi mới đầu vào và đổi mới đầu ra. Chi phí nghiên cứu, số lượng kỹ sư hay số dự án thử nghiệm phản ánh nguồn lực đầu vào. Doanh thu từ sản phẩm mới, bằng sáng chế được ứng dụng, tốc độ tăng giao dịch và khả năng mở rộng thị trường mới là đầu ra. Doanh nghiệp thành công thường quản trị cả hai nhưng đánh giá hoạt động đổi mới chủ yếu bằng đầu ra.

Cách tiếp cận này phù hợp với nhận định của Ngân hàng Thế giới rằng đổi mới và số hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với tăng trưởng năng suất của Việt Nam. Nghiên cứu về khoa học, công nghệ và đổi mới tại Việt Nam cũng chỉ ra rằng hoạt động đổi mới có tác động tích cực, có thể đo lường đối với năng suất doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

FPT nổi bật ở khả năng thương mại hóa công nghệ trên thị trường toàn cầu

FPT là trường hợp đổi mới dựa trên việc liên tục tái định vị năng lực cốt lõi. Doanh nghiệp không giới hạn mình trong hoạt động cung cấp phần mềm truyền thống mà từng bước mở rộng sang chuyển đổi số, điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, dữ liệu, an ninh mạng và công nghệ ô tô.

Điểm nổi bật nhất không nằm ở số lượng công nghệ được nghiên cứu, mà ở khả năng đóng gói năng lực kỹ thuật thành dịch vụ có thể bán cho khách hàng quốc tế. Đây là mô hình đổi mới dịch vụ: doanh nghiệp sử dụng đội ngũ kỹ sư, quy trình phát triển phần mềm và hiểu biết ngành để giải quyết những bài toán vận hành cụ thể cho tổ chức khác.

Năm 2025, FPT đạt doanh thu 70.113 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 13.039 tỷ đồng. Khối công nghệ đóng góp 63% doanh thu hợp nhất. Giá trị hợp đồng ký mới của dịch vụ công nghệ thông tin toàn cầu vượt 1,5 tỷ USD, trong đó doanh nghiệp giành được 26 dự án có quy mô trên 10 triệu USD mỗi dự án.

Riêng các giải pháp AI và Cloud ghi nhận giá trị ký mới 1.540 tỷ đồng trong năm 2025; doanh thu được ghi nhận đạt 913 tỷ đồng, tăng 48,4% so với năm trước. Các con số này cho thấy AI tại FPT đã vượt khỏi phạm vi nghiên cứu hoặc truyền thông để trở thành một nhóm năng lực có doanh thu và khách hàng thực tế.

Cơ chế tạo thành công của FPT gồm ba bước. Trước hết, doanh nghiệp lựa chọn những làn sóng công nghệ có nhu cầu dài hạn. Tiếp theo, FPT xây dựng nguồn nhân lực và năng lực triển khai quy mô lớn. Cuối cùng, doanh nghiệp kết nối năng lực đó với thị trường quốc tế, nơi khách hàng sẵn sàng trả tiền cho các dự án có giá trị cao.

Giới hạn của mô hình này là yêu cầu rất lớn về nhân lực chất lượng cao, tiêu chuẩn quản trị dự án và khả năng duy trì chất lượng trên nhiều quốc gia. Công nghệ mới có thể giúp tạo lợi thế, nhưng chính năng lực thực thi ổn định mới quyết định doanh nghiệp có giữ được khách hàng hay không.

Viettel nổi bật ở đổi mới công nghệ lõi gắn với hạ tầng thực tế

Nếu FPT đại diện cho đổi mới dịch vụ công nghệ, Viettel thể hiện hướng đổi mới dựa trên nghiên cứu, chế tạo và làm chủ công nghệ lõi. Doanh nghiệp đầu tư vào thiết bị viễn thông, mạng thế hệ mới, chip, nền tảng số và các sản phẩm công nghệ có yêu cầu kỹ thuật cao.

Viettel đã công bố chip 5G và nhiều thiết bị thuộc hệ sinh thái hạ tầng viễn thông. Doanh nghiệp cho biết đang sở hữu 116 bằng độc quyền sáng chế tại Việt Nam và 29 bằng độc quyền sáng chế tại Hoa Kỳ. Đây là chỉ báo cho thấy hoạt động nghiên cứu đã tạo ra tài sản sở hữu trí tuệ có thể xác lập và bảo vệ.

Điểm quan trọng hơn số lượng sáng chế là Viettel có môi trường triển khai thực tế. Khi doanh nghiệp đồng thời vận hành mạng viễn thông, phát triển thiết bị và phục vụ lượng khách hàng lớn, sản phẩm nghiên cứu có thể được thử nghiệm trong điều kiện thật, thu thập dữ liệu vận hành và tiếp tục hoàn thiện.

Cơ chế đổi mới này tạo thành một vòng lặp:

1.    Hoạt động vận hành phát sinh bài toán kỹ thuật

2.    Bộ phận nghiên cứu phát triển giải pháp

3.    Giải pháp được thử nghiệm trên hạ tầng thực

4.    Dữ liệu vận hành được dùng để cải tiến sản phẩm

5.    Công nghệ đã kiểm chứng có thể được triển khai rộng hơn hoặc thương mại hóa

Lợi thế của vòng lặp trên là rút ngắn khoảng cách giữa nghiên cứu và ứng dụng. Tuy nhiên, đổi mới công nghệ lõi đòi hỏi vốn lớn, thời gian phát triển dài và khả năng chấp nhận thất bại cao hơn so với việc mua giải pháp có sẵn. Không phải doanh nghiệp nào cũng nên sao chép quy mô đầu tư của Viettel; bài học có thể áp dụng rộng hơn là tổ chức nghiên cứu quanh những vấn đề vận hành mà doanh nghiệp hiểu rõ nhất.

VNG và Zalopay nổi bật ở mô hình nền tảng số

VNG thể hiện một hướng đổi mới khác: xây dựng sản phẩm số có thể phục vụ số lượng người dùng lớn với chi phí biên tương đối thấp. Từ trò chơi trực tuyến, doanh nghiệp phát triển sang truyền thông, nhắn tin, điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo và thanh toán số.

Đặc điểm của mô hình nền tảng là giá trị không chỉ nằm trong phần mềm. Giá trị còn đến từ mạng lưới người dùng, dữ liệu, hệ sinh thái nhà phát triển, đối tác kinh doanh và khả năng tích hợp nhiều dịch vụ trên cùng một hạ tầng.

Báo cáo năm 2025 của VNG cho biết doanh thu thuần tăng 17%, lợi nhuận hoạt động điều chỉnh tăng 183% và dòng tiền từ hoạt động kinh doanh tăng 118% so với năm trước. Những chỉ số này cho thấy doanh nghiệp không chỉ mở rộng sản phẩm mà còn chú trọng hiệu quả vận hành và chất lượng tăng trưởng.

Trong hệ sinh thái đó, Zalopay là ví dụ về đổi mới mô hình thanh toán. Năm 2025, doanh thu của Zalopay tăng 47%, trong khi tổng giá trị thanh toán tăng 76% so với năm trước. Khoảng cách giữa tốc độ tăng giá trị giao dịch và doanh thu phản ánh quá trình mở rộng quy mô nền tảng, đồng thời cho thấy doanh nghiệp vẫn phải tiếp tục chuyển lưu lượng giao dịch thành hiệu quả tài chính bền vững.

Đổi mới nền tảng thành công phụ thuộc vào hiệu ứng mạng lưới: càng nhiều người dùng và đối tác tham gia, nền tảng càng hữu ích; nền tảng càng hữu ích, khả năng thu hút người dùng mới càng lớn. Tuy nhiên, tăng người dùng không tự động tạo ra lợi nhuận. Doanh nghiệp còn phải kiểm soát chi phí thu hút khách hàng, an toàn dữ liệu, gian lận, tuân thủ pháp luật và mô hình kiếm tiền.

Bởi vậy, điểm nổi bật của VNG không phải là liên tục bổ sung tính năng, mà là khả năng hình thành hệ sinh thái số, khai thác cơ sở người dùng hiện hữu và từng bước cải thiện hiệu quả kinh doanh của các sản phẩm trong hệ sinh thái.

Masan Consumer nổi bật ở đổi mới sản phẩm dựa trên nhu cầu tiêu dùng

Đổi mới sáng tạo không chỉ xuất hiện trong doanh nghiệp công nghệ. Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, đổi mới thường diễn ra thông qua công thức sản phẩm, bao bì, định vị thương hiệu, phân khúc giá, cách sử dụng và hệ thống phân phối.

Masan Consumer xây dựng cơ chế phát triển sản phẩm dựa trên việc thu thập hiểu biết người tiêu dùng, xác định nhu cầu chưa được đáp ứng và nhanh chóng chuyển những hiểu biết đó thành sản phẩm thương mại. Trung tâm đổi mới người tiêu dùng của doanh nghiệp được sử dụng để trao đổi với cộng đồng khách hàng, nhận diện nhu cầu và phát triển giải pháp tương ứng.

Theo thông tin doanh nghiệp công bố, các sản phẩm đổi mới tạo ra khoảng 2.142 tỷ đồng doanh thu gộp trong năm 2024, tăng xấp xỉ 87% so với năm 2023. Masan Consumer đồng thời sở hữu năm thương hiệu có doanh thu hằng năm trên 100 triệu USD, gồm CHIN-SU, Nam Ngư, Omachi, Kokomi và Wake-Up 247.

Trường hợp này cho thấy một sản phẩm mới không nhất thiết phải dựa trên công nghệ hoàn toàn mới. Đổi mới có thể đến từ việc kết hợp nhiều thay đổi nhỏ nhưng có ý nghĩa đối với khách hàng: hương vị phù hợp hơn, cách dùng thuận tiện hơn, định vị cao cấp hơn hoặc sản phẩm thích ứng với một hoàn cảnh tiêu dùng mới.

Cơ chế thành công nằm ở tốc độ học hỏi thị trường. Doanh nghiệp thu thập tín hiệu từ người tiêu dùng, thử nghiệm ý tưởng, đưa sản phẩm ra thị trường và sử dụng kết quả bán hàng để quyết định mở rộng hay điều chỉnh. Nhờ hệ thống phân phối rộng, doanh nghiệp có thể kiểm nghiệm sản phẩm ở quy mô lớn hơn so với một công ty mới thành lập.

Giới hạn của mô hình là sản phẩm mới có thể làm tăng độ phức tạp của danh mục, chi phí sản xuất và chi phí tiếp thị. Vì vậy, số lượng sản phẩm ra mắt không phải thước đo đầy đủ. Doanh nghiệp cần theo dõi tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới, tốc độ mua lại, biên lợi nhuận và khả năng tồn tại của sản phẩm sau giai đoạn khuyến mại.

Vinamilk nổi bật ở đổi mới toàn chuỗi giá trị và mở rộng thị trường

Vinamilk cho thấy đổi mới trong doanh nghiệp sản xuất có thể diễn ra trên toàn bộ chuỗi giá trị, từ vùng nguyên liệu, trang trại, nhà máy, kiểm soát chất lượng đến sản phẩm, bao bì và thị trường xuất khẩu.

Khác với đổi mới một tính năng riêng lẻ, đổi mới chuỗi giá trị tạo ra sự phối hợp giữa nhiều khâu. Dữ liệu từ trang trại ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất; tiêu chuẩn chất lượng quyết định khả năng tiếp cận thị trường; thiết kế bao bì liên quan đến vận chuyển, bảo quản và yêu cầu bền vững.

Tính đến báo cáo năm 2024, doanh thu xuất khẩu lũy kế của Vinamilk đã vượt 3,4 tỷ USD, với gần 400 mã sản phẩm thuộc nhiều nhóm như sữa bột, sữa tươi và sữa chua. Quy mô danh mục và doanh thu xuất khẩu cho thấy doanh nghiệp đã chuyển năng lực sản xuất, kiểm soát chất lượng và phát triển sản phẩm thành khả năng tiếp cận nhiều thị trường.

Đổi mới trong trường hợp này không tách rời tiêu chuẩn. Một sản phẩm có thể phù hợp với người tiêu dùng trong nước nhưng chưa chắc đáp ứng yêu cầu về thành phần, nhãn mác, chứng nhận hoặc logistics của thị trường khác. Vì vậy, mở rộng quốc tế buộc doanh nghiệp phải đổi mới đồng thời ở sản phẩm, quy trình và hệ thống bảo đảm chất lượng.

Bài học từ Vinamilk là doanh nghiệp sản xuất không nên xem đổi mới là nhiệm vụ riêng của bộ phận nghiên cứu và phát triển. Một ý tưởng sản phẩm chỉ tạo được kết quả khi vùng nguyên liệu, nhà máy, kiểm nghiệm, chuỗi cung ứng, marketing và bán hàng đều có khả năng thực thi.

Những điểm chung của doanh nghiệp đổi mới sáng tạo Việt Nam thành công

Đổi mới bắt đầu từ bài toán kinh doanh

Các doanh nghiệp tiêu biểu không lựa chọn công nghệ chỉ vì công nghệ đang phổ biến. FPT gắn AI và Cloud với nhu cầu chuyển đổi của khách hàng; Viettel tập trung vào những thành phần công nghệ liên quan trực tiếp đến hạ tầng viễn thông; Masan Consumer phát triển sản phẩm từ nhu cầu tiêu dùng; Vinamilk đổi mới để nâng chất lượng và mở rộng thị trường.

Bài toán kinh doanh tạo ra tiêu chí lựa chọn. Khi mục tiêu là giảm thời gian xử lý, doanh nghiệp cần đo thời gian trước và sau đổi mới. Khi mục tiêu là phát triển sản phẩm, doanh nghiệp phải đo doanh thu mới và tỷ lệ mua lại. Khi mục tiêu là mở thị trường, thước đo phải bao gồm khách hàng, hợp đồng hoặc doanh thu quốc tế.

Công nghệ được gắn với năng lực cốt lõi

Doanh nghiệp thành công thường không đổi mới ở mọi hướng. Họ tập trung vào lĩnh vực có dữ liệu, khách hàng, nhân lực hoặc hạ tầng sẵn có.

Sự tập trung giúp doanh nghiệp hiểu vấn đề sâu hơn, thử nghiệm nhanh hơn và tận dụng tài sản hiện hữu. Viettel có hạ tầng mạng để kiểm chứng thiết bị; FPT có đội ngũ kỹ sư và khách hàng quốc tế để thương mại hóa dịch vụ; Masan Consumer có thương hiệu và hệ thống phân phối để thử nghiệm sản phẩm; VNG có hệ sinh thái người dùng để phát triển dịch vụ số.

Đổi mới được tổ chức thành quy trình liên tục

Một sáng kiến đơn lẻ có thể tạo ra kết quả ngắn hạn nhưng khó duy trì lợi thế. Các doanh nghiệp nổi bật thường xây dựng vòng lặp từ nhận diện vấn đề, thử nghiệm, đo lường, cải tiến đến nhân rộng.

Quy trình này giúp giảm hai rủi ro. Thứ nhất là đầu tư lớn vào một ý tưởng chưa được kiểm chứng. Thứ hai là giữ một thử nghiệm thành công ở quy mô nhỏ quá lâu mà không chuyển sang thương mại hóa.

Thị trường là cơ chế kiểm chứng cuối cùng

Bằng sáng chế, nguyên mẫu hay giải thưởng có thể phản ánh năng lực nghiên cứu nhưng chưa chứng minh được khả năng tạo giá trị kinh tế. Thị trường kiểm chứng đổi mới thông qua việc khách hàng sử dụng, trả tiền, quay lại và giới thiệu sản phẩm.

Doanh thu từ AI và Cloud của FPT, giá trị thanh toán của Zalopay, doanh thu sản phẩm mới của Masan Consumer hay doanh thu xuất khẩu của Vinamilk đều là những dạng bằng chứng đầu ra. Chúng không nói rằng mọi hoạt động đổi mới đều thành công, nhưng cho thấy một phần kết quả đã được chuyển thành giá trị thương mại.

Quốc tế hóa giúp nâng chuẩn đổi mới

Thị trường toàn cầu mang lại quy mô lớn hơn nhưng đồng thời đặt ra yêu cầu cao hơn về chất lượng, bảo mật, tiêu chuẩn, tiến độ và quản trị. FPT phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng công nghệ quốc tế; Viettel phải bảo vệ sáng chế ở nước ngoài; Vinamilk phải điều chỉnh sản phẩm theo từng thị trường.

Ngân hàng Thế giới ghi nhận các doanh nghiệp tham gia xuất nhập khẩu tại Việt Nam có năng suất trung bình cao hơn khoảng 70% so với những doanh nghiệp không tham gia thương mại quốc tế. Mối quan hệ này không có nghĩa xuất khẩu tự động làm tăng năng suất, nhưng cho thấy doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh quốc tế thường đồng thời sở hữu quy trình, công nghệ và năng lực quản trị tốt hơn.

Doanh nghiệp có thể học gì từ các trường hợp thành công?

Doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng câu hỏi “nên đầu tư công nghệ nào”, mà nên xác định một vấn đề đủ quan trọng và có thể đo lường. Vấn đề đó có thể là tỷ lệ lỗi cao, thời gian giao hàng dài, chi phí phục vụ khách hàng lớn, sản phẩm chưa đáp ứng một phân khúc hoặc doanh thu phụ thuộc quá nhiều vào một thị trường.

Sau đó, doanh nghiệp có thể triển khai theo trình tự:

1.    Xác định vấn đề và chỉ số hiện tại

2.    Tìm nguyên nhân tạo ra vấn đề

3.    Thiết kế giải pháp ở quy mô thử nghiệm

4.    Đặt ngưỡng thành công trước khi triển khai

5.    Đo kết quả bằng dữ liệu vận hành hoặc dữ liệu thị trường

6.    Dừng, điều chỉnh hoặc nhân rộng dựa trên kết quả

7.    Chuẩn hóa giải pháp thành quy trình hoặc năng lực tổ chức

Cách làm này phù hợp với cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ. Khác biệt chủ yếu nằm ở quy mô thử nghiệm. Doanh nghiệp nhỏ không cần xây trung tâm nghiên cứu lớn; họ có thể đổi mới bằng cách điều chỉnh quy trình, sử dụng công nghệ có sẵn, thiết kế lại dịch vụ hoặc tập trung vào một phân khúc mà doanh nghiệp lớn chưa phục vụ tốt.

Điều không nên sao chép là hình thức bên ngoài. Một doanh nghiệp sản xuất không nhất thiết phải thành lập phòng AI chỉ vì FPT đầu tư AI. Một doanh nghiệp dịch vụ không cần theo đuổi bằng sáng chế như Viettel. Bài học cần sao chép là logic: lựa chọn bài toán phù hợp với năng lực, tạo giải pháp có thể kiểm chứng và xây cơ chế thương mại hóa kết quả.

Những doanh nghiệp Việt Nam đổi mới sáng tạo thành công nổi bật ở khả năng biến đổi mới thành năng lực cạnh tranh thực tế. FPT thương mại hóa tri thức công nghệ trên thị trường toàn cầu; Viettel phát triển công nghệ lõi gắn với hạ tầng vận hành; VNG xây dựng hệ sinh thái nền tảng; Masan Consumer chuyển hiểu biết khách hàng thành doanh thu sản phẩm mới; Vinamilk kết nối đổi mới sản xuất với tiêu chuẩn và thị trường quốc tế.

Điểm chung của họ không phải cùng sử dụng một loại công nghệ. Điểm chung là đổi mới được đặt trong một hệ thống có mục tiêu kinh doanh, năng lực thực thi, thước đo đầu ra và cơ chế mở rộng. Vì vậy, câu hỏi quan trọng nhất đối với doanh nghiệp không phải là đã áp dụng bao nhiêu công nghệ, mà là công nghệ và phương thức mới đã tạo ra giá trị nào mà khách hàng, thị trường hoặc hệ thống vận hành có thể xác nhận.