Đổi mới mô hình kinh doanh diễn ra như thế nào?

Điểm cốt lõi của quá trình này là sự liên kết. Một thay đổi riêng lẻ về giá, kênh bán hàng hoặc công nghệ chưa chắc đã tạo thành mô hình kinh doanh mới. Đổi mới chỉ thực sự xuất hiện khi các thay đổi kết hợp với nhau, làm biến đổi đáng kể cách doanh nghiệp tạo, cung cấp và thu giá trị.

Đổi mới mô hình kinh doanh là gì?

Mô hình kinh doanh mô tả logic mà một tổ chức sử dụng để vận hành và tồn tại. Logic đó thường bao gồm bốn câu hỏi nền tảng:

·         Doanh nghiệp tạo giá trị gì

·         Giá trị được tạo cho ai

·         Doanh nghiệp tổ chức nguồn lực và hoạt động như thế nào để cung cấp giá trị

·         Doanh nghiệp thu lại giá trị bằng cách nào

Từ đó, đổi mới mô hình kinh doanh có thể được hiểu là việc thiết kế mới hoặc tái cấu hình đáng kể một hay nhiều thành phần trong logic này, đồng thời điều chỉnh mối quan hệ giữa chúng.

Ví dụ, một nhà sản xuất thiết bị vốn kiếm tiền bằng cách bán đứt sản phẩm có thể chuyển sang cung cấp thiết bị theo thuê bao, tính phí theo thời gian sử dụng hoặc theo kết quả mà khách hàng nhận được. Sản phẩm vật lý có thể không thay đổi nhiều, nhưng cách tiếp cận khách hàng, phân bổ trách nhiệm, quản lý rủi ro, ghi nhận doanh thu và duy trì quan hệ khách hàng đã thay đổi.

Vì vậy, đổi mới mô hình kinh doanh không nhất thiết đòi hỏi phát minh ra công nghệ mới. Công nghệ có thể là yếu tố hỗ trợ, nhưng đổi mới nằm ở cách doanh nghiệp kết hợp công nghệ, nguồn lực, đối tác và cơ chế doanh thu thành một hệ thống tạo giá trị khác trước.

Ba chiều giá trị thay đổi trong một mô hình kinh doanh

Cách tạo giá trị cho khách hàng

Đổi mới có thể bắt đầu từ việc xác định lại khách hàng và vấn đề cần giải quyết. Doanh nghiệp có thể:

·         Phục vụ một nhóm khách hàng từng bị bỏ qua

·         Giảm một trở ngại khiến khách hàng khó tiếp cận sản phẩm

·         Chuyển từ bán một sản phẩm sang cung cấp một kết quả

·         Kết hợp nhiều nhu cầu vào một giải pháp thống nhất

·         Cá nhân hóa giá trị theo từng nhóm người dùng

Điều quan trọng không phải là bổ sung càng nhiều tính năng càng tốt. Giá trị chỉ được tạo khi thay đổi đó giúp khách hàng hoàn thành công việc thuận tiện hơn, tiết kiệm nguồn lực, giảm rủi ro hoặc đạt được kết quả tốt hơn.

Chẳng hạn, mô hình phần mềm cung cấp qua internet không chỉ thay đổi cách phân phối. Nó còn giúp khách hàng tránh đầu tư ban đầu lớn, triển khai nhanh hơn và cập nhật liên tục. Giá trị mới xuất hiện từ sự kết hợp giữa khả năng truy cập, phương thức thanh toán và cơ chế vận hành.

Cách tổ chức và chuyển giao giá trị

Sau khi xác định giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống có khả năng tạo ra giá trị đó. Hệ thống này bao gồm:

·         Nguồn lực cốt lõi

·         Hoạt động vận hành

·         Công nghệ

·         Kênh phân phối

·         Quan hệ đối tác

·         Cơ chế phối hợp

·         Cấu trúc chi phí

Một mô hình mới có thể thay đổi việc doanh nghiệp tự thực hiện hoạt động hay giao cho đối tác, sở hữu tài sản hay khai thác tài sản của bên khác, phục vụ qua cửa hàng hay nền tảng số, vận hành theo chuỗi giá trị tuyến tính hay kết nối nhiều nhóm người dùng.

Ở mô hình nền tảng, doanh nghiệp không nhất thiết trực tiếp sản xuất toàn bộ giá trị. Vai trò chính của doanh nghiệp có thể là thiết lập quy tắc, tạo hạ tầng tương tác, kiểm soát chất lượng và kết nối các bên. Giá trị được đồng tạo bởi nhiều người tham gia thay vì chỉ đi một chiều từ nhà sản xuất đến người mua.

Cách thu giá trị

Doanh nghiệp chỉ có thể duy trì mô hình khi một phần giá trị tạo ra được chuyển thành nguồn lực tài chính hoặc lợi ích chiến lược. Cơ chế thu giá trị có thể bao gồm:

·         Bán đứt

·         Thuê bao

·         Thu phí theo mức sử dụng

·         Thu phí giao dịch

·         Cấp phép

·         Cho thuê

·         Quảng cáo

·         Hoa hồng

·         Bán dịch vụ bổ sung

·         Kết hợp nhiều nguồn doanh thu

Thay đổi cơ chế doanh thu cũng làm thay đổi hành vi của cả doanh nghiệp lẫn khách hàng. Bán đứt giúp doanh nghiệp thu tiền sớm nhưng tạo áp lực liên tục tìm khách hàng mới. Thuê bao phân bổ doanh thu theo thời gian, đổi lại doanh nghiệp phải duy trì giá trị đủ lâu để khách hàng tiếp tục sử dụng.

Một mô hình doanh thu mới chỉ có ý nghĩa khi phù hợp với cách khách hàng nhận giá trị. Nếu khách hàng nhận lợi ích dần theo thời gian, thuê bao hoặc phí sử dụng có thể phù hợp. Nếu giá trị được nhận ngay và quyền sở hữu quan trọng, bán đứt có thể vẫn là lựa chọn hợp lý hơn.

Đổi mới mô hình kinh doanh diễn ra theo một quá trình thử nghiệm

Đổi mới mô hình kinh doanh hiếm khi diễn ra theo một kế hoạch tuyến tính hoàn toàn. Doanh nghiệp thường phải hình thành giả thuyết, thử nghiệm, quan sát phản ứng và điều chỉnh nhiều lần.

Nhận diện áp lực hoặc cơ hội thay đổi

Quá trình thường bắt đầu khi mô hình hiện tại bộc lộ giới hạn hoặc môi trường xuất hiện một khả năng mới. Tác nhân có thể là:

·         Nhu cầu khách hàng thay đổi

·         Công nghệ làm giảm chi phí hoặc xóa bỏ rào cản cũ

·         Đối thủ đưa ra cách phục vụ mới

·         Biên lợi nhuận của mô hình hiện tại suy giảm

·         Kênh phân phối mất hiệu quả

·         Quy định hoặc điều kiện thị trường thay đổi

·         Doanh nghiệp sở hữu nguồn lực chưa được khai thác

Áp lực thay đổi không tự động dẫn tới đổi mới. Doanh nghiệp phải chuyển tín hiệu thị trường thành một vấn đề cụ thể. Chẳng hạn, doanh số giảm có thể bắt nguồn từ giá trị cung cấp không còn phù hợp, nhưng cũng có thể do chất lượng thực thi kém. Thay mô hình kinh doanh khi nguyên nhân chỉ nằm ở vận hành có thể làm tăng rủi ro mà không giải quyết đúng vấn đề.

Mô tả logic của mô hình hiện tại

Trước khi thiết kế mô hình mới, doanh nghiệp cần hiểu mô hình hiện tại đang hoạt động nhờ những giả định nào. Các giả định thường liên quan đến:

·         Khách hàng coi điều gì là có giá trị

·         Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho điều gì

·         Kênh nào có thể tiếp cận khách hàng

·         Hoạt động nào phải do doanh nghiệp kiểm soát

·         Đối tác nào có vai trò thiết yếu

·         Chi phí nào tăng khi quy mô mở rộng

·         Yếu tố nào tạo ra lợi nhuận

Bước này giúp phân biệt thành phần cốt lõi cần bảo vệ với thành phần có thể thay đổi. Nó cũng cho thấy sự phụ thuộc giữa các bộ phận. Ví dụ, giảm giá bán có thể không khả thi nếu cấu trúc chi phí, kênh phân phối và cách tổ chức dịch vụ vẫn giữ nguyên.

Xác định giả thuyết về mô hình mới

Doanh nghiệp tiếp tục xây dựng giả thuyết cho từng phần của mô hình:

·         Nhóm khách hàng nào có nhu cầu đủ quan trọng

·         Giá trị mới giải quyết vấn đề gì

·         Khách hàng sẽ tiếp cận và sử dụng giải pháp thế nào

·         Hoạt động và nguồn lực nào cần thiết

·         Đối tác nào phải tham gia

·         Khách hàng sẽ trả tiền theo cơ chế nào

·         Chi phí và doanh thu có thể vận động ra sao

Các giả thuyết này phải được xem là những nhận định cần kiểm chứng, không phải sự thật đã được xác nhận. Sai lầm phổ biến là dành quá nhiều thời gian hoàn thiện một mô hình trên giấy trong khi chưa kiểm tra hành vi thực tế của khách hàng và khả năng vận hành.

Thử nghiệm những giả định có rủi ro cao nhất

Doanh nghiệp không nhất thiết phải xây dựng toàn bộ hệ thống ngay từ đầu. Cách tiếp cận ít rủi ro hơn là thử nghiệm giả định quan trọng bằng phiên bản giới hạn.

Nếu chưa chắc khách hàng có nhu cầu, doanh nghiệp có thể kiểm tra mức độ quan tâm trước khi đầu tư hạ tầng. Nếu chưa chắc khách hàng chấp nhận thuê bao, doanh nghiệp có thể thử nhiều phương án thanh toán với một nhóm nhỏ. Nếu rủi ro nằm ở hoạt động vận hành, thử nghiệm phải tập trung vào chi phí phục vụ, chất lượng và khả năng mở rộng.

Một thử nghiệm có giá trị cần xác định trước:

·         Giả thuyết cần kiểm tra

·         Nhóm khách hàng tham gia

·         Hành vi cần quan sát

·         Chỉ số đánh giá

·         Điều kiện để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Lượng người quan tâm chưa chắc chứng minh được tính khả thi. Một mô hình chỉ có tiềm năng khi khách hàng thực hiện hành vi đủ mạnh, chẳng hạn đăng ký, thanh toán, sử dụng lặp lại hoặc giới thiệu cho người khác, đồng thời doanh nghiệp có khả năng phục vụ họ với cấu trúc kinh tế chấp nhận được.

Điều chỉnh sự phù hợp giữa các thành phần

Kết quả thử nghiệm thường cho thấy một số giả thuyết đúng và một số giả thuyết sai. Doanh nghiệp phải điều chỉnh toàn bộ hệ thống thay vì sửa từng yếu tố một cách tách rời.

Ví dụ, khách hàng có thể thích dịch vụ nhưng không chấp nhận mức thuê bao dự kiến. Vấn đề khi đó không chỉ nằm ở giá. Doanh nghiệp có thể phải thay đổi phạm vi dịch vụ, phân khúc khách hàng, chi phí phục vụ hoặc cách tính phí.

Tính phù hợp giữa các thành phần quan trọng hơn tính hấp dẫn riêng lẻ của từng thành phần. Một đề xuất giá trị tốt vẫn có thể thất bại nếu chi phí cung cấp quá cao. Một cơ chế doanh thu hấp dẫn vẫn không bền vững nếu làm giảm trải nghiệm hoặc tạo động cơ sai lệch cho các bên tham gia.

Mở rộng và thể chế hóa mô hình

Khi mô hình đã chứng minh được giá trị ở quy mô nhỏ, doanh nghiệp mới chuyển sang mở rộng. Giai đoạn này đòi hỏi:

·         Chuẩn hóa quy trình

·         Xây dựng năng lực vận hành

·         Bổ sung nhân sự và công nghệ

·         Thiết lập cơ chế quản trị

·         Quản lý chất lượng

·         Phân bổ vốn

·         Điều chỉnh hệ thống đo lường

·         Giải quyết xung đột với mô hình hiện tại

Mô hình thử nghiệm có thể hoạt động nhờ sự can thiệp trực tiếp của nhóm sáng lập, nhưng chưa chắc vận hành được khi số lượng khách hàng tăng mạnh. Vì vậy, khả năng lặp lại và khả năng mở rộng phải được kiểm tra riêng, không thể suy ra chỉ từ thành công ban đầu.

Các dạng đổi mới mô hình kinh doanh thường gặp

Chuyển từ sản phẩm sang dịch vụ hoặc kết quả

Doanh nghiệp không chỉ bán tài sản mà cung cấp quyền sử dụng, khả năng vận hành hoặc kết quả đầu ra. Cách này có thể giảm chi phí đầu tư ban đầu cho khách hàng và tạo doanh thu lặp lại cho nhà cung cấp.

Đổi lại, nhà cung cấp phải gánh thêm trách nhiệm về độ tin cậy, bảo trì và hiệu suất. Mô hình chỉ bền vững khi doanh nghiệp kiểm soát được chi phí trong toàn bộ thời gian cung cấp dịch vụ.

Chuyển từ giao dịch đơn lẻ sang quan hệ liên tục

Mô hình thuê bao biến một giao dịch rời rạc thành quan hệ dài hạn. Doanh nghiệp có khả năng dự báo doanh thu tốt hơn, nhưng thành công phụ thuộc vào mức độ duy trì khách hàng.

Khi áp dụng mô hình này, trọng tâm quản trị chuyển từ “bán được bao nhiêu” sang “khách hàng tiếp tục nhận giá trị trong bao lâu”. Nếu giá trị sử dụng không lặp lại, việc ép sản phẩm vào thuê bao có thể làm khách hàng phản ứng tiêu cực.

Tạo nền tảng kết nối nhiều nhóm người dùng

Nền tảng tạo điều kiện để các nhóm người dùng tương tác, giao dịch hoặc đóng góp nội dung. Giá trị của nền tảng có thể tăng khi số lượng và chất lượng người tham gia tăng.

Tuy nhiên, hiệu ứng mạng không xuất hiện tự động. Nền tảng phải giải quyết được vấn đề thu hút những người tham gia đầu tiên, cân bằng lợi ích giữa các phía, kiểm soát chất lượng và hạn chế hành vi gây hại.

Mở rộng khả năng tiếp cận bằng cấu trúc chi phí mới

Doanh nghiệp có thể đơn giản hóa sản phẩm, số hóa quy trình, sử dụng nguồn lực chung hoặc thiết kế lại chuỗi cung ứng để phục vụ nhóm khách hàng trước đây không đủ khả năng tiếp cận.

Đây không chỉ là giảm giá. Doanh nghiệp phải tái cấu trúc hoạt động để mức giá thấp hơn vẫn đi cùng khả năng duy trì mô hình. Giảm giá nhưng giữ nguyên cấu trúc chi phí chỉ làm suy giảm biên lợi nhuận.

Cho phép khách hàng hoặc đối tác cùng tạo giá trị

Một số mô hình chuyển một phần hoạt động từ doanh nghiệp sang cộng đồng, người dùng hoặc đối tác chuyên môn. Cách tổ chức này có thể làm tăng sự đa dạng và tốc độ mở rộng.

Giới hạn của nó nằm ở khả năng kiểm soát chất lượng, phân chia lợi ích và thiết kế động lực. Khi người đóng góp không nhận được giá trị tương xứng, hệ sinh thái khó duy trì lâu dài.

Phân biệt đổi mới mô hình kinh doanh với các dạng đổi mới khác

Đổi mới sản phẩm tập trung vào đặc tính hoặc công năng của sản phẩm. Đổi mới quy trình tập trung vào cách thực hiện công việc. Đổi mới công nghệ tập trung vào năng lực kỹ thuật mới. Đổi mới mô hình kinh doanh tập trung vào logic tổng thể kết nối thị trường, hoạt động và cơ chế kinh tế.

Các dạng đổi mới này có thể xuất hiện cùng nhau nhưng không đồng nhất.

Một doanh nghiệp có thể tung ra sản phẩm mới nhưng vẫn bán cho cùng nhóm khách hàng, qua cùng kênh và bằng cùng cơ chế doanh thu. Trường hợp đó chủ yếu là đổi mới sản phẩm.

Ngược lại, doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm đã quen thuộc nhưng cung cấp theo một cơ chế hoàn toàn khác, chẳng hạn chia sẻ quyền sử dụng thay vì chuyển quyền sở hữu. Khi cách tạo, chuyển giao và thu giá trị thay đổi đồng bộ, đó là đổi mới mô hình kinh doanh.

Sự phân biệt này quan trọng vì mỗi dạng đổi mới đòi hỏi cách đánh giá khác nhau. Thành công kỹ thuật của sản phẩm không chứng minh rằng khách hàng sẽ trả tiền, kênh phân phối sẽ hoạt động hoặc cấu trúc chi phí sẽ tạo lợi nhuận.

Điều kiện để mô hình mới có thể tồn tại

Khách hàng thực sự nhận được giá trị

Mô hình phải giải quyết một nhu cầu đủ quan trọng. Sự quan tâm bằng lời nói không mạnh bằng hành vi sử dụng và thanh toán. Doanh nghiệp cần quan sát khách hàng có chuyển từ giải pháp cũ sang giải pháp mới hay không và lý do khiến họ tiếp tục sử dụng.

Doanh nghiệp có khả năng cung cấp giá trị

Một ý tưởng hấp dẫn có thể vượt quá năng lực vận hành. Doanh nghiệp phải có hoặc xây dựng được nguồn lực, công nghệ, quy trình và quan hệ đối tác cần thiết. Năng lực này phải duy trì được khi quy mô tăng.

Cơ chế kinh tế hợp lý

Doanh thu phải có khả năng bù đắp chi phí tạo và chuyển giao giá trị. Doanh nghiệp cần xem xét không chỉ doanh thu tổng thể mà cả chi phí phục vụ từng khách hàng, thời gian thu hồi chi phí tiếp cận khách hàng và nhu cầu vốn lưu động.

Tăng trưởng không đồng nghĩa với bền vững. Mô hình có thể thu hút nhiều người dùng nhưng càng mở rộng càng lỗ nếu chi phí tăng nhanh hơn giá trị thu được.

Các bên tham gia có động lực phù hợp

Trong mô hình có nhiều đối tác hoặc nhóm người dùng, mỗi bên phải nhận được lợi ích đủ để tiếp tục tham gia. Cơ chế thưởng, phí, quyền kiểm soát và phân chia rủi ro cần hạn chế xung đột giữa lợi ích cá nhân và sức khỏe chung của hệ thống.

Mô hình có khả năng thích nghi

Các giả định về khách hàng, công nghệ và cạnh tranh có thể thay đổi. Mô hình bền vững không phải là mô hình bất biến, mà là mô hình có khả năng phát hiện tín hiệu mới và điều chỉnh trước khi các giả định cốt lõi mất hiệu lực.

Vì sao nhiều sáng kiến đổi mới mô hình kinh doanh thất bại?

Bắt đầu từ giải pháp thay vì vấn đề

Doanh nghiệp có thể bị thu hút bởi một công nghệ hoặc xu hướng rồi cố tìm cách áp dụng. Khi không xuất phát từ nhu cầu thực, mô hình dễ tạo ra khả năng kỹ thuật nhưng thiếu giá trị thị trường.

Chỉ thay đổi một thành phần

Thêm kênh trực tuyến, áp dụng thuê bao hoặc xây dựng ứng dụng chưa chắc tạo thành mô hình mới. Nếu các hoạt động, chi phí, trải nghiệm khách hàng và cơ chế doanh thu không được điều chỉnh đồng bộ, thay đổi có thể tạo thêm phức tạp mà không tạo thêm giá trị.

Mở rộng trước khi kiểm chứng

Việc đầu tư lớn khi các giả thuyết cốt lõi chưa được xác nhận làm tăng chi phí sửa sai. Quy mô không khắc phục được một mô hình thiếu nhu cầu hoặc có đơn vị kinh tế không hợp lý; nó thường chỉ làm tổn thất tăng nhanh hơn.

Đánh giá mô hình mới bằng thước đo của mô hình cũ

Mô hình mới có thể cần thời gian xây dựng tệp người dùng, dữ liệu hoặc hiệu ứng mạng. Nếu doanh nghiệp chỉ dùng các chỉ số doanh thu ngắn hạn của hoạt động hiện tại, sáng kiến có thể bị dừng quá sớm.

Chiều ngược lại cũng nguy hiểm: viện dẫn mục tiêu dài hạn để bỏ qua các tín hiệu yếu kém. Mỗi giai đoạn cần thước đo phù hợp, từ mức độ xác nhận nhu cầu, hành vi sử dụng đến hiệu quả kinh tế và khả năng mở rộng.

Xung đột với hoạt động hiện tại

Mô hình mới có thể cạnh tranh với sản phẩm cũ, làm giảm doanh thu của kênh hiện hữu hoặc yêu cầu năng lực khác. Các đơn vị đang hưởng lợi từ mô hình cũ có thể phản đối, trì hoãn hoặc làm suy yếu thử nghiệm.

Doanh nghiệp cần xác định rõ mô hình mới nên được tích hợp, tách riêng hay vận hành song song. Không có một cấu trúc phù hợp cho mọi trường hợp; lựa chọn phụ thuộc vào mức độ khác biệt về khách hàng, năng lực, văn hóa và cơ chế lợi nhuận.

Doanh nghiệp nên đánh giá một mô hình mới bằng gì?

Không nên đánh giá đổi mới mô hình kinh doanh bằng một chỉ số duy nhất. Hệ thống đo lường cần phản ánh quá trình từ tạo giá trị đến thu giá trị.

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp nên theo dõi:

·         Mức độ nghiêm trọng của vấn đề khách hàng

·         Tỷ lệ khách hàng thực hiện hành vi cam kết

·         Tần suất và cách thức sử dụng

·         Lý do khách hàng tiếp tục hoặc ngừng sử dụng

·         Mức sẵn sàng thanh toán

Khi mô hình bắt đầu vận hành, cần bổ sung:

·         Doanh thu trên từng nhóm khách hàng

·         Chi phí thu hút và phục vụ khách hàng

·         Biên đóng góp

·         Tỷ lệ duy trì

·         Thời gian hoàn vốn

·         Chất lượng cung cấp

·         Mức độ phụ thuộc vào trợ cấp hoặc can thiệp thủ công

Khi mở rộng, doanh nghiệp phải kiểm tra:

·         Chi phí có giảm hoặc tăng chậm hơn quy mô hay không

·         Chất lượng có được duy trì hay không

·         Quy trình có thể lặp lại hay không

·         Nguồn cung và đối tác có theo kịp hay không

·         Rủi ro vận hành có tăng ngoài khả năng kiểm soát hay không

Các chỉ số cần được diễn giải theo cơ chế của từng mô hình. Tỷ lệ tăng trưởng người dùng cao không có cùng ý nghĩa đối với doanh nghiệp bán sản phẩm, dịch vụ thuê bao và nền tảng nhiều phía. Chỉ số hữu ích là chỉ số kiểm tra được giả thuyết quan trọng của chính mô hình đó.

Đổi mới mô hình kinh doanh không phải lúc nào cũng cần thay thế mô hình cũ

Một hiểu lầm phổ biến là mô hình mới phải lập tức thay thế toàn bộ cách kinh doanh hiện tại. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể:

·         Cải tiến từng phần của mô hình cũ

·         Thử mô hình mới với một phân khúc riêng

·         Vận hành song song nhiều mô hình

·         Chuyển đổi dần theo khu vực hoặc dòng sản phẩm

·         Tách mô hình mới thành đơn vị độc lập

Mức độ thay đổi cần tương xứng với vấn đề. Nếu mô hình hiện tại vẫn tạo giá trị tốt và chỉ có một điểm nghẽn cục bộ, thay đổi toàn bộ hệ thống có thể không cần thiết. Ngược lại, cải tiến nhỏ sẽ không đủ khi hành vi khách hàng, nền tảng công nghệ hoặc cấu trúc cạnh tranh đã làm mất hiệu lực logic cũ.

Quyết định phù hợp không nằm ở việc đổi mới nhiều hay ít, mà ở khả năng xác định đúng giả định nào phải thay đổi và những thành phần nào phải được điều chỉnh cùng nhau.

Đổi mới mô hình kinh doanh là quá trình thiết kế lại logic tạo, chuyển giao và thu giá trị của doanh nghiệp. Nó không diễn ra chỉ bằng một ý tưởng sáng tạo, một công nghệ mới hay một thay đổi về giá. Quá trình này bắt đầu từ việc nhận diện vấn đề, hiểu mô hình hiện tại, xây dựng giả thuyết, thử nghiệm các giả định quan trọng, điều chỉnh sự phù hợp giữa các thành phần và cuối cùng mới mở rộng.

Giá trị của đổi mới mô hình kinh doanh nằm ở khả năng biến một cơ hội thành một hệ thống có thể vận hành. Một mô hình tốt phải đồng thời có ý nghĩa với khách hàng, khả thi đối với tổ chức và hợp lý về kinh tế. Khi ba điều kiện này không được kết nối, đổi mới chỉ dừng lại ở ý tưởng; khi chúng hỗ trợ lẫn nhau, doanh nghiệp có thể hình thành một cách cạnh tranh và tăng trưởng mới.