Vai trò của doanh nhân sản xuất Việt Nam

Bối cảnh này đặc biệt đáng chú ý khi công nghiệp chế biến, chế tạo chiếm khoảng 24,5% GDP Việt Nam năm 2025. Riêng tháng 6/2026, chỉ số sản xuất của ngành chế biến, chế tạo tăng 12,6% so với cùng kỳ. Quy mô của khu vực sản xuất vì vậy khiến quyết định đầu tư và tổ chức sản xuất của doanh nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực công nghiệp cũng như vị trí của doanh nghiệp Việt trong chuỗi giá trị.

Hình thành năng lực sản xuất công nghiệp quy mô lớn

Đóng góp nền tảng của doanh nhân sản xuất là chuyển vốn đầu tư thành tài sản và năng lực sản xuất thực tế: nhà máy, dây chuyền, quy trình vận hành, đội ngũ kỹ thuật, hệ thống kiểm soát chất lượng và mạng lưới phân phối.

Khác với hoạt động mua bán hàng hóa, một dự án sản xuất tạo ra năng lực có thể tiếp tục được cải tiến qua nhiều chu kỳ. Khi đạt quy mô đủ lớn, doanh nghiệp có điều kiện chuẩn hóa sản phẩm, giảm chi phí trên mỗi đơn vị, thực hiện đơn hàng lớn và đầu tư vào những công đoạn mà cơ sở sản xuất nhỏ khó đảm nhận.

Năng lực này còn có ý nghĩa đối với mức độ tự chủ của nền kinh tế. Nếu vật liệu cơ bản, máy móc, linh kiện hoặc hàng tiêu dùng thiết yếu đều phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, hoạt động sản xuất trong nước dễ bị ảnh hưởng khi chuỗi cung ứng quốc tế gián đoạn hoặc chi phí đầu vào biến động.

Trần Đình Long và năng lực sản xuất thép

Quá trình phát triển Hòa Phát dưới sự lãnh đạo của doanh nhân Trần Đình Long cho thấy sự chuyển dịch từ kinh doanh thiết bị sang sản xuất công nghiệp lấy thép làm lĩnh vực cốt lõi. Các khu liên hợp luyện thép cho phép doanh nghiệp tham gia nhiều công đoạn liên tiếp từ luyện gang, luyện thép đến cán thành phẩm thay vì chỉ thực hiện công đoạn gia công cuối.

Giá trị của mô hình này còn nằm ở tác động đến các ngành hạ nguồn. Thép cuộn cán nóng là đầu vào của tôn mạ, ống thép, cơ khí chế tạo, ô tô và nhiều sản phẩm công nghiệp khác. Khi nguồn vật liệu được sản xuất trong nước, doanh nghiệp sử dụng thép có thêm lựa chọn cung ứng và có thể rút ngắn một phần thời gian đặt hàng từ nước ngoài.

Năm 2025, Hòa Phát giữ thị phần số một tại Việt Nam đối với thép xây dựng và ống thép, lần lượt đạt 37,6% và 31,2%. Trong chín tháng đầu năm 2025, tập đoàn sản xuất 7,9 triệu tấn thép thô và bán 7,4 triệu tấn HRC, thép xây dựng, thép chất lượng cao và phôi thép.

Quy mô lớn, tuy nhiên, không tự động đồng nghĩa với giá trị công nghiệp cao. Ngành thép sử dụng nhiều vốn, năng lượng và nguyên liệu, đồng thời chịu ảnh hưởng của giá hàng hóa, phòng vệ thương mại và yêu cầu giảm phát thải. Đóng góp dài hạn vì vậy phụ thuộc thêm vào hiệu suất sản xuất, khả năng phát triển thép chất lượng cao và năng lực thích ứng với tiêu chuẩn carbon.

Mai Kiều Liên và hệ thống sản xuất sữa

Trường hợp Mai Kiều Liên và Vinamilk cho thấy năng lực công nghiệp cũng có thể được hình thành trong ngành gắn chặt với nông nghiệp. Sữa tươi chỉ tạo ra giá trị cao hơn khi được kết nối với chăn nuôi, kiểm nghiệm nguyên liệu, chế biến, đóng gói, bảo quản và phân phối trong một hệ thống đồng bộ.

Việc xây dựng mạng lưới nhà máy, trang trại, kho vận và phân phối giúp chuyển hoạt động sản xuất sữa từ quy mô phân tán sang sản xuất công nghiệp có tiêu chuẩn. Hệ thống tự động hóa khép kín còn hỗ trợ kiểm soát quy trình, ổn định chất lượng và tăng khả năng truy xuất nguồn gốc.

Giá trị doanh nhân tạo ra trong trường hợp này không chỉ nằm ở một sản phẩm tiêu dùng. Đó còn là khả năng tổ chức nhiều mắt xích có yêu cầu kỹ thuật khác nhau thành một hệ thống sản xuất thống nhất, từ nguyên liệu đến thành phẩm.

Phát triển công nghiệp hỗ trợ và tăng giá trị nội địa

Một ngành công nghiệp không trở nên mạnh chỉ nhờ có nhà máy lắp ráp sản phẩm cuối cùng. Năng lực bền vững còn phụ thuộc vào mạng lưới doanh nghiệp cung cấp linh kiện, khuôn mẫu, vật liệu, thiết bị, công cụ và dịch vụ kỹ thuật.

Doanh nghiệp đầu chuỗi có thể tạo hiệu ứng lan tỏa khi đưa ra yêu cầu cụ thể về chất lượng, giá thành, sản lượng và thời hạn giao hàng. Để trở thành nhà cung cấp, doanh nghiệp trong nước phải đầu tư máy móc, đào tạo nhân lực, cải tiến quản trị và đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật tương ứng. Năng lực tích lũy từ một khách hàng sau đó có thể được sử dụng để phục vụ nhiều doanh nghiệp khác hoặc tham gia xuất khẩu.

Cơ chế này giúp phần giá trị giữ lại trong nước tăng lên so với mô hình nhập khẩu gần như toàn bộ linh kiện để lắp ráp. Tuy nhiên, giá trị nội địa phải được đánh giá theo hàm lượng giá trị thực sự tạo ra, không đơn thuần bằng số lượng chi tiết có xuất xứ trong nước.

Trần Bá Dương và hệ sinh thái cơ khí, ô tô

Dưới sự điều hành của doanh nhân Trần Bá Dương, THACO phát triển từ phân phối và lắp ráp ô tô sang hệ sinh thái gồm sản xuất ô tô, cơ khí, linh kiện, thiết bị công nghiệp và logistics.

Các đơn vị trong hệ thống sản xuất nhiều nhóm sản phẩm như linh kiện nhựa, kính, ghế, dây điện, thiết bị chuyên dụng và sơ-mi rơ-moóc. Năng lực này vừa phục vụ hoạt động sản xuất nội bộ, vừa tạo khả năng cung ứng cho khách hàng bên ngoài và thị trường xuất khẩu.

Năm 2024, THACO INDUSTRIES đạt doanh thu hợp nhất gần 10.800 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu gần 130 triệu USD. Kế hoạch được công bố cho năm 2025 đặt mục tiêu doanh thu hơn 14.400 tỷ đồng và doanh thu xuất khẩu 225 triệu USD. Điều này cho thấy cơ khí và linh kiện có thể phát triển từ chức năng hỗ trợ hoạt động lắp ráp thành một lĩnh vực kinh doanh riêng.

Điểm đáng chú ý của mô hình là sự kết nối giữa nghiên cứu sản phẩm, chế tạo linh kiện, lắp ráp, kiểm định và logistics. Khi các công đoạn phối hợp chặt chẽ, doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm và chủ động hơn trước yêu cầu của khách hàng.

Dù vậy, tỷ lệ nội địa hóa cao về số lượng linh kiện chưa chắc tương ứng với tỷ lệ giá trị gia tăng nội địa cao. Nếu động cơ, hệ thống điều khiển, vật liệu đặc chủng hoặc công nghệ cốt lõi vẫn phải nhập khẩu, phần giá trị quan trọng của sản phẩm vẫn nằm ngoài doanh nghiệp trong nước. Bước nâng cấp tiếp theo vì thế là tiến vào các cụm linh kiện có hàm lượng kỹ thuật và giá trị cao hơn.

Thúc đẩy công nghệ và năng suất sản xuất

Khi chi phí lao động, năng lượng và yêu cầu chất lượng cùng tăng, lợi thế cạnh tranh dựa chủ yếu vào lao động giá thấp ngày càng khó duy trì. Doanh nghiệp phải tạo năng suất cao hơn thông qua công nghệ, tự động hóa, thiết kế quy trình và quản trị sản xuất.

Doanh nhân có vai trò quyết định vì họ lựa chọn mức độ đầu tư cho thiết bị, nghiên cứu và phát triển, tiêu chuẩn kỹ thuật, dữ liệu sản xuất, bảo trì, kiểm soát chất lượng và đào tạo nhân lực. Những quyết định này xác định doanh nghiệp chỉ sở hữu máy móc hiện đại hay thực sự tích lũy được năng lực công nghệ.

Mua một dây chuyền tự động chưa đồng nghĩa với làm chủ công nghệ. Giá trị lớn hơn xuất hiện khi đội ngũ kỹ thuật có thể vận hành ổn định, xử lý lỗi, cải tiến quy trình, điều chỉnh thiết bị theo sản phẩm và sử dụng dữ liệu để tăng hiệu suất. Đây là dạng tri thức tích lũy khó nhìn thấy trên báo cáo tài chính nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh.

Các trường hợp Hòa Phát, Vinamilk và THACO thể hiện ba cách tích lũy khác nhau: kiểm soát nhiều công đoạn luyện và cán thép; tiêu chuẩn hóa chế biến thực phẩm ở quy mô lớn; và phát triển năng lực thiết kế, khuôn mẫu, linh kiện trong cơ khí. Điểm chung là công nghệ chỉ phát huy giá trị khi gắn với năng lực tổ chức sản xuất.

Đưa sản phẩm Việt Nam vào chuỗi giá trị quốc tế

Xuất khẩu sản phẩm chế tạo hoặc linh kiện kỹ thuật đòi hỏi nhiều hơn khả năng tạo ra sản lượng. Doanh nghiệp còn phải đáp ứng yêu cầu của thị trường nhập khẩu về chất lượng, độ ổn định, truy xuất, an toàn, thời gian giao hàng và những tiêu chuẩn kỹ thuật liên quan.

Quá trình đáp ứng các yêu cầu đó buộc doanh nghiệp nâng cấp hệ thống kiểm nghiệm, quản trị chất lượng và chuỗi cung ứng. Vì vậy, xuất khẩu có thể trở thành một cơ chế thúc đẩy năng lực sản xuất trong nước tiến gần hơn tới chuẩn quốc tế.

Vinamilk đã mở rộng sản phẩm tới 63 thị trường trên năm châu lục, với giá trị xuất khẩu lũy kế vượt 3,4 tỷ USD theo báo cáo thường niên năm 2024. THACO INDUSTRIES cung cấp sản phẩm cơ khí và sơ-mi rơ-moóc cho các thị trường quốc tế, trong khi Hòa Phát vừa phục vụ nhu cầu nội địa vừa xuất khẩu nhiều sản phẩm thép.

Ý nghĩa không chỉ nằm ở ngoại tệ thu về. Khi một doanh nghiệp Việt có thể duy trì khách hàng quốc tế, năng lực đáp ứng tiêu chuẩn và thực hiện cam kết trở thành tài sản có thể được sử dụng để tiếp cận các đơn hàng phức tạp hơn.

Mức đóng góp này cũng có giới hạn. Xuất khẩu khối lượng lớn nhưng chủ yếu ở sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng thấp chưa đồng nghĩa với vị trí cao trong chuỗi giá trị. Nâng cấp thực chất đòi hỏi doanh nghiệp tiến vào thiết kế, vật liệu, linh kiện kỹ thuật, sản phẩm chất lượng cao hoặc những công đoạn mà tri thức và công nghệ chiếm tỷ trọng lớn hơn.

Tạo việc làm kỹ thuật và hình thành cụm sản xuất

Nhà máy quy mô lớn tạo nhu cầu đối với công nhân vận hành, kỹ sư, nhân sự kiểm soát chất lượng, chuyên gia bảo trì và quản lý chuỗi cung ứng. Đồng thời, hoạt động sản xuất kéo theo nhu cầu về vận tải, kho bãi, bảo dưỡng, bao bì, xây dựng và nhiều dịch vụ phục vụ nhà máy.

Khác với một số công việc ít có khả năng tích lũy kỹ năng, các vị trí như vận hành máy CNC, kỹ thuật luyện kim hay quản lý chất lượng có thể giúp người lao động nâng trình độ qua thời gian. Khi tỷ trọng lao động có kỹ năng tăng, năng lực công nghiệp không chỉ nằm trong máy móc mà còn được tích lũy trong lực lượng lao động.

Các tổ hợp sản xuất lớn cũng có thể thúc đẩy hình thành cụm công nghiệp khi nhà cung cấp và dịch vụ hỗ trợ tập trung quanh doanh nghiệp đầu tàu để giảm chi phí logistics và thời gian giao hàng. Hiệu ứng này mạnh nhất khi tồn tại liên kết thực chất với doanh nghiệp trong nước, thay vì một hệ thống sản xuất chủ yếu sử dụng đầu vào nhập khẩu.

Xây dựng uy tín cho sản phẩm do doanh nghiệp Việt làm chủ

Thương hiệu trong sản xuất được tích lũy từ khả năng duy trì chất lượng, tỷ lệ lỗi, tiến độ giao hàng, dịch vụ kỹ thuật và mức độ thực hiện cam kết. Vì thế, thương hiệu công nghiệp không thể chỉ được xây dựng bằng truyền thông.

Khi sản phẩm của doanh nghiệp Việt đáp ứng ổn định yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, uy tín hình thành có thể tạo thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng mới, đối tác công nghệ và thị trường xuất khẩu.

Vinamilk cho thấy doanh nghiệp Việt có thể đưa sản phẩm thực phẩm tới nhiều thị trường. THACO thể hiện quá trình đi từ lắp ráp sang sản xuất thêm linh kiện và thiết bị cơ khí. Hòa Phát cho thấy khả năng triển khai các tổ hợp công nghiệp nặng quy mô lớn. Ba trường hợp khác nhau nhưng cùng phản ánh quá trình chuyển từ tham gia ở công đoạn đơn giản sang tổ chức nhiều mắt xích sản xuất hơn.

Đóng góp phải được đo bằng giá trị tạo ra trong toàn chuỗi

Quy mô doanh thu hoặc sản lượng chỉ phản ánh một phần vai trò của doanh nhân sản xuất. Một doanh nghiệp lớn vẫn có thể tạo giá trị gia tăng trong nước thấp nếu phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu, công nghệ và linh kiện nhập khẩu.

Để đánh giá đóng góp thực chất, cần xem xét đồng thời:

• Tỷ lệ giá trị gia tăng được tạo ra trong nước

• Mức độ làm chủ nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm

• Năng lực sản xuất vật liệu hoặc linh kiện quan trọng từng phải nhập khẩu

• Số lượng và năng lực của nhà cung cấp nội địa tham gia chuỗi

• Năng suất và trình độ kỹ thuật của lực lượng lao động

• Doanh thu từ sản phẩm có hàm lượng công nghệ và kỹ thuật cao

• Khả năng đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế và duy trì thị trường xuất khẩu

• Mức tiêu hao năng lượng và phát thải trên một đơn vị sản phẩm

Cách đánh giá này cũng giúp tránh việc đồng nhất nội địa hóa với tự sản xuất toàn bộ sản phẩm. Trong chuỗi giá trị toàn cầu, doanh nghiệp không nhất thiết phải làm mọi chi tiết. Quan trọng hơn là lựa chọn và làm chủ những mắt xích có ảnh hưởng lớn đến chất lượng, chi phí, công nghệ và khả năng phát triển sản phẩm.

Thách thức quyết định khả năng nâng vị trí trong chuỗi giá trị

Thế hệ doanh nhân sản xuất tiếp theo không chỉ đối mặt với bài toán mở rộng công suất mà còn phải nâng chất lượng của năng lực công nghiệp đã hình thành.

Khoảng cách công nghệ là một hạn chế quan trọng. Doanh nghiệp có thể vận hành nhà máy hiện đại nhưng vẫn phụ thuộc vào thiết kế sản phẩm, vật liệu mới, phần mềm công nghiệp hoặc thiết bị cốt lõi từ bên ngoài. Muốn giữ lại nhiều giá trị hơn, năng lực kỹ thuật cần tiến từ vận hành sang thiết kế và phát triển.

Năng lực của nhà cung cấp trong nước cũng quyết định mức độ lan tỏa. Doanh nghiệp nhỏ thường phải đồng thời đáp ứng yêu cầu về chất lượng, sản lượng, giá, thời gian giao hàng và chứng nhận. Doanh nghiệp đầu chuỗi có thể thúc đẩy quá trình này thông qua phát triển nhà cung cấp, chuẩn hóa quy trình và tạo kế hoạch đơn hàng đủ ổn định để đối tác đầu tư dài hạn.

Chuyển đổi xanh tạo thêm một tiêu chuẩn cạnh tranh. Những ngành sử dụng nhiều năng lượng hoặc vật liệu phải tính đến hiệu suất, phát thải và khả năng truy xuất khi thị trường quốc tế nâng yêu cầu môi trường. Nếu không đáp ứng, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn dù vẫn có lợi thế về công suất và giá thành.

Cuối cùng, năng lực sản xuất phải được thể chế hóa trong doanh nghiệp thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào người sáng lập. Hệ thống quản trị, đội ngũ kỹ thuật, cơ chế kiểm soát rủi ro và năng lực kế thừa quyết định liệu giá trị công nghiệp đã tích lũy có được duy trì qua nhiều thế hệ lãnh đạo hay không.

Doanh nhân sản xuất Việt Nam có vai trò cốt lõi trong việc biến vốn, công nghệ và nhân lực thành năng lực công nghiệp có thể tích lũy, đồng thời kết nối doanh nghiệp trong nước với nhiều mắt xích có giá trị hơn của chuỗi sản xuất. Trần Đình Long, Mai Kiều Liên và Trần Bá Dương minh họa cho quá trình này trong thép, thực phẩm, ô tô và cơ khí.

Đóng góp bền vững vì vậy không nên chỉ được đo bằng quy mô nhà máy hay sản lượng. Giá trị lớn hơn nằm ở mức độ doanh nghiệp làm chủ công nghệ, phát triển nhà cung cấp, nâng kỹ năng lao động, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế và giữ lại nhiều giá trị gia tăng hơn trong nước. Chính những năng lực đó quyết định khả năng Việt Nam dịch chuyển từ gia công, lắp ráp sang các vị trí cao hơn trong chuỗi giá trị.