Những bài học phát triển lãnh đạo từ thương hiệu Việt

Điểm đáng học hỏi từ các doanh nghiệp Việt không nằm ở việc sao chép một chương trình cụ thể. Giá trị lớn hơn là cách họ biến phát triển lãnh đạo thành một phần của hoạt động kinh doanh hằng ngày. Nhân sự tiềm năng được trao trách nhiệm, luân chuyển qua nhiều môi trường, tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao và được đánh giá bằng kết quả thực tế.

Từ những trường hợp như FPT, Viettel và Vinamilk, có thể rút ra một nguyên tắc chung: doanh nghiệp chỉ xây dựng được thế hệ lãnh đạo kế tiếp khi văn hóa, hệ thống nhân sự và chiến lược kinh doanh cùng hướng về một chuẩn lãnh đạo thống nhất.

Phát triển lãnh đạo bắt đầu từ việc xác định doanh nghiệp cần kiểu lãnh đạo nào

Một chương trình phát triển lãnh đạo chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp trả lời được câu hỏi: tổ chức cần những nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra kết quả gì và hành xử như thế nào?

Nhiều doanh nghiệp tuyển hoặc đề bạt quản lý dựa trên thành tích chuyên môn. Một nhân viên bán hàng xuất sắc trở thành trưởng phòng kinh doanh; một kỹ sư giỏi được giao quản lý đội kỹ thuật. Tuy nhiên, năng lực cá nhân không tự động chuyển hóa thành năng lực dẫn dắt người khác.

Nhà lãnh đạo phải đồng thời thực hiện nhiều vai trò:

·         Chuyển chiến lược thành ưu tiên hành động

·         Phân bổ nguồn lực và ra quyết định

·         Xây dựng đội ngũ có khả năng tự vận hành

·         Duy trì chuẩn mực văn hóa

·         Chuẩn bị nhân sự có thể thay thế mình

Vì vậy, tiêu chuẩn lãnh đạo cần được mô tả bằng hành vi có thể quan sát, thay vì những khái niệm chung chung như “có tố chất”, “có tầm nhìn” hoặc “truyền cảm hứng tốt”.

Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp coi đổi mới là năng lực cốt lõi, nhà lãnh đạo phải biết tạo không gian thử nghiệm, chấp nhận sai số có kiểm soát và bảo vệ những sáng kiến hợp lý. Nếu doanh nghiệp theo đuổi kỷ luật vận hành, người lãnh đạo phải có khả năng thiết lập mục tiêu, theo dõi chỉ số và xử lý sai lệch kịp thời.

Bài học đầu tiên từ các thương hiệu Việt là: không thể phát triển lãnh đạo nếu doanh nghiệp chưa định nghĩa rõ hình mẫu lãnh đạo phù hợp với chiến lược và văn hóa của mình.

Văn hóa doanh nghiệp là “giáo trình lãnh đạo” được sử dụng mỗi ngày

Văn hóa không chỉ là khẩu hiệu được treo trong văn phòng. Trong phát triển lãnh đạo, văn hóa đóng vai trò như một hệ điều hành quy định cách nhà quản lý ra quyết định, sử dụng quyền lực và đối xử với nhân viên.

FPT là một ví dụ rõ về việc gắn bản sắc văn hóa với quá trình hình thành đội ngũ lãnh đạo. Doanh nghiệp công bố các giá trị như tôn trọng, đổi mới, đồng đội, chí công, gương mẫu và sáng suốt, đồng thời mô tả chúng như “DNA tổ chức” định hướng cả lãnh đạo lẫn nhân viên.

Giá trị của cách tiếp cận này không nằm ở tên gọi của từng phẩm chất. Điểm quan trọng là các giá trị được đưa vào nhiều hoạt động nhân sự: đào tạo, ghi nhận thành tích, thi tuyển nhân tài, cố vấn và đề bạt.

Khi văn hóa được tích hợp vào hệ thống quản trị, một nhân sự muốn thăng tiến không chỉ cần đạt kết quả kinh doanh. Người đó còn phải chứng minh rằng mình có thể tạo kết quả theo phương thức được tổ chức chấp nhận.

Cơ chế này giải quyết một rủi ro phổ biến: doanh nghiệp đề bạt những cá nhân có thành tích cao nhưng hành vi lãnh đạo gây tổn hại lâu dài. Một quản lý có thể hoàn thành chỉ tiêu bằng cách gây áp lực quá mức, giữ thông tin hoặc tạo cạnh tranh nội bộ. Nếu doanh nghiệp chỉ đánh giá kết quả cuối cùng, những hành vi đó có thể vô tình được tưởng thưởng.

Vì vậy, hệ thống phát triển lãnh đạo cần đánh giá hai chiều:

Kết quả đạt được: Doanh thu, năng suất, chất lượng, tiến độ hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu

Cách tạo ra kết quả: Khả năng hợp tác, phát triển nhân viên, ra quyết định có trách nhiệm và tuân thủ giá trị tổ chức

Văn hóa chỉ hỗ trợ phát triển lãnh đạo khi nó được chuyển thành tiêu chí cụ thể trong tuyển chọn, đánh giá và đề bạt. Nếu các giá trị chỉ tồn tại trong truyền thông nội bộ nhưng không ảnh hưởng đến quyết định nhân sự, chúng khó có thể định hình thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Lãnh đạo được hình thành qua trải nghiệm, không chỉ qua đào tạo

Đào tạo cung cấp khái niệm và công cụ. Trải nghiệm mới kiểm tra khả năng áp dụng chúng trong điều kiện thực tế.

Một nhà quản lý có thể hiểu lý thuyết về phân quyền nhưng vẫn không dám giao việc khi dự án gặp áp lực. Họ có thể học về quản trị xung đột nhưng lại né tránh cuộc trao đổi khó với nhân viên. Khoảng cách giữa “biết” và “làm được” chỉ được thu hẹp khi người học phải chịu trách nhiệm cho một kết quả thật.

FPT sử dụng luân chuyển nội bộ như một phương thức phát triển lãnh đạo. Theo báo cáo của doanh nghiệp, lãnh đạo được điều chuyển qua các đơn vị kinh doanh nhằm mở rộng trải nghiệm, nâng cao năng lực quản trị và phát hiện thế hệ kế cận.

Luân chuyển tạo ra ba loại giá trị.

Mở rộng góc nhìn hệ thống

Người chỉ làm việc trong một bộ phận dễ tối ưu mục tiêu cục bộ. Khi trải qua nhiều chức năng hoặc đơn vị kinh doanh, họ hiểu rõ hơn mối liên hệ giữa bán hàng, vận hành, tài chính, nhân sự và khách hàng.

Kiểm tra khả năng thích nghi

Thành công trong một môi trường chưa chắc được lặp lại ở môi trường khác. Việc giao một nhiệm vụ mới giúp doanh nghiệp phân biệt người thật sự có năng lực lãnh đạo với người chỉ thành công nhờ điều kiện quen thuộc.

Tạo bằng chứng cho quyết định kế nhiệm

Hồ sơ đào tạo cho biết một ứng viên đã học gì. Kết quả của các nhiệm vụ luân chuyển cho biết họ có thể làm gì. Đây là dữ liệu đáng tin cậy hơn khi doanh nghiệp lựa chọn người kế nhiệm cho vị trí quan trọng.

Tuy nhiên, luân chuyển không đồng nghĩa với việc liên tục đổi vị trí. Một nhiệm vụ phát triển chỉ có giá trị khi đi kèm mục tiêu, quyền hạn, thời gian đủ dài và tiêu chí đánh giá rõ ràng. Nếu nhân sự được điều chuyển nhưng không có quyền ra quyết định, trải nghiệm sẽ trở thành hoạt động quan sát thay vì một bài kiểm tra lãnh đạo.

Cần xây dựng nhiều “đường ống nhân tài” thay vì chờ một ngôi sao xuất hiện

Một trong những sai lầm lớn nhất của kế nhiệm là chỉ lựa chọn một ứng viên duy nhất cho mỗi vị trí. Cách làm này khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định cá nhân và khó ứng phó khi người được chọn rời tổ chức hoặc không đáp ứng kỳ vọng.

Các thương hiệu Việt có hệ thống phát triển nhân sự bài bản thường tạo nhiều cơ chế để nhận diện tài năng.

FPT duy trì các chương trình đào tạo quản lý, MiniMBA, mô hình cố vấn “sư phụ – đệ tử”, các cuộc thi tìm kiếm nhân tài và chương trình dành cho nhân viên trẻ nổi bật. Báo cáo năm 2022 cho biết doanh nghiệp triển khai hơn 3,4 triệu giờ học, dành trên 130 tỷ đồng cho đào tạo nội bộ và tổ chức hơn 16.000 giờ học dành cho quản lý cấp trung.

Những con số này không tự động chứng minh chất lượng lãnh đạo. Tuy nhiên, chúng cho thấy phát triển nhân tài được vận hành ở quy mô hệ thống, thay vì chỉ dành cho một nhóm nhỏ được lựa chọn không minh bạch.

Bài học thực tiễn là doanh nghiệp nên xây dựng ít nhất ba lớp nhân tài:

Nhóm sẵn sàng kế nhiệm: Có thể đảm nhận vị trí trong thời gian ngắn sau một giai đoạn chuyển giao

Nhóm tiềm năng trung hạn: Cần thêm trải nghiệm quản lý, luân chuyển hoặc dẫn dắt dự án lớn

Nhóm tài năng mới nổi: Có dấu hiệu về năng lực học hỏi, ảnh hưởng và tinh thần chịu trách nhiệm nhưng chưa đủ dữ liệu để đề bạt

Phân tầng như vậy giúp doanh nghiệp tránh hai cực đoan. Một là đề bạt quá sớm những nhân sự chưa được thử thách. Hai là giữ người có tiềm năng quá lâu trong những vị trí không tạo thêm năng lực mới.

Đường ống nhân tài cũng cần được rà soát định kỳ. Một nhân sự được đánh giá cao ở thời điểm hiện tại có thể không còn phù hợp khi chiến lược thay đổi. Kế nhiệm vì thế không phải một danh sách cố định, mà là một quá trình cập nhật liên tục.

Trao cơ hội lãnh đạo sớm nhưng phải đi cùng trách nhiệm thực

Viettel nhấn mạnh việc không giới hạn cơ hội và trách nhiệm đối với nhân sự trẻ khi họ có khả năng đảm nhận vị trí lãnh đạo.

Nguyên tắc này phản ánh một cơ chế phát triển quan trọng: năng lực lãnh đạo tăng nhanh hơn khi nhân sự được giao những vấn đề lớn hơn năng lực hiện tại một mức vừa đủ.

Nếu nhiệm vụ quá dễ, người học chỉ lặp lại kỹ năng cũ. Nếu nhiệm vụ vượt quá xa năng lực và không có hỗ trợ, rủi ro thất bại sẽ lớn. Một “nhiệm vụ kéo giãn” phù hợp thường có ba đặc điểm:

·         Kết quả có ý nghĩa đối với doanh nghiệp

·         Người thực hiện có quyền quyết định tương ứng

·         Có lãnh đạo cấp cao hỗ trợ nhưng không làm thay

Doanh nghiệp có thể trao cơ hội lãnh đạo sớm thông qua việc giao quản lý một dự án liên phòng ban, mở thị trường mới, xử lý một quy trình kém hiệu quả hoặc dẫn dắt nhóm chuyển đổi.

Điều cần tránh là tạo ra chức danh nhưng không có quyền hạn. Một nhân sự được gọi là trưởng nhóm nhưng mọi quyết định vẫn phải chuyển lên cấp trên sẽ không học được cách cân nhắc rủi ro, chịu trách nhiệm và xử lý hệ quả.

Ngược lại, trao quyền mà không thiết lập giới hạn cũng có thể tạo tổn thất. Vì vậy, mỗi nhiệm vụ phát triển cần xác định rõ:

·         Phạm vi quyết định

·         Ngân sách hoặc nguồn lực được sử dụng

·         Chỉ số cần đạt

·         Các rủi ro phải báo cáo

·         Những quyết định cần xin ý kiến

·         Thời điểm đánh giá giữa kỳ

Phát triển lãnh đạo không phải là bảo vệ nhân tài khỏi mọi sai lầm. Đó là thiết kế môi trường để họ có thể sai trong phạm vi kiểm soát, học từ hệ quả và nâng cao chất lượng quyết định.

Kế nhiệm phải được thiết kế như một hệ thống quản trị rủi ro

Kế nhiệm thường chỉ được nhắc đến khi một lãnh đạo sắp nghỉ việc. Khi đó, doanh nghiệp phải lựa chọn gấp giữa một ứng viên nội bộ chưa sẵn sàng và một người bên ngoài chưa hiểu tổ chức.

Cách tiếp cận tốt hơn là xem kế nhiệm như một phần của quản trị rủi ro. Với mỗi vị trí trọng yếu, doanh nghiệp cần xác định:

·         Vị trí này tạo ra giá trị gì

·         Năng lực nào là bắt buộc

·         Điều gì sẽ xảy ra nếu vị trí bị trống

·         Ai có thể tạm thời đảm nhiệm

·         Ai có thể trở thành người kế nhiệm lâu dài

·         Khoảng cách năng lực của từng ứng viên là gì

Vinamilk cho biết chiến lược phát triển tổ chức có nội dung đánh giá lại yêu cầu năng lực của các vị trí quản lý và chuẩn bị nền tảng cho quá trình tái cấu trúc. Điều này gợi ra một điểm quan trọng: kế nhiệm không thể tách rời thiết kế tổ chức.

Doanh nghiệp không nên mặc định người kế nhiệm phải trở thành bản sao của người đương nhiệm. Khi thị trường, công nghệ hoặc mô hình kinh doanh thay đổi, vị trí lãnh đạo tương lai có thể cần một bộ năng lực khác.

Ví dụ, người từng thành công nhờ mở rộng mạng lưới phân phối truyền thống chưa chắc là lựa chọn tốt nhất cho giai đoạn tăng trưởng dựa trên dữ liệu và thương mại điện tử. Kế nhiệm vì thế phải bắt đầu từ yêu cầu chiến lược trong tương lai, không chỉ từ mô tả công việc hiện tại.

Một hệ thống kế nhiệm hiệu quả cũng phải phân biệt giữa “hiệu suất cao” và “tiềm năng cao”. Hiệu suất phản ánh khả năng hoàn thành công việc hiện tại. Tiềm năng phản ánh khả năng đảm nhận công việc phức tạp hơn trong tương lai. Một chuyên gia xuất sắc có thể không mong muốn hoặc không phù hợp với vai trò quản lý; ép họ vào lộ trình lãnh đạo vừa làm mất một chuyên gia giỏi, vừa tạo ra một quản lý yếu.

Người lãnh đạo hiện tại phải được đánh giá bằng khả năng tạo ra người kế tiếp

Một tổ chức chưa thật sự phát triển lãnh đạo nếu mỗi vị trí quan trọng đều phụ thuộc vào một cá nhân không thể thay thế.

Nhà lãnh đạo giỏi không chỉ tạo ra kết quả trong nhiệm kỳ của mình. Họ còn xây dựng đội ngũ có thể tiếp tục vận hành khi mình vắng mặt.

Do đó, tiêu chí đánh giá lãnh đạo nên bao gồm:

·         Chất lượng đội ngũ kế cận

·         Mức độ sẵn sàng của người thay thế

·         Tỷ lệ nhân sự nội bộ được phát triển và thăng tiến

·         Khả năng phân quyền

·         Mức độ giữ chân nhân sự chủ chốt

·         Sự tiến bộ của các quản lý trực tiếp

Cơ chế này thay đổi hành vi của người quản lý. Nếu chỉ được đánh giá bằng kết quả ngắn hạn, họ có xu hướng giữ người giỏi cho bộ phận mình, tự xử lý các quyết định quan trọng và hạn chế trao cơ hội cho cấp dưới.

Nếu việc phát triển người kế nhiệm trở thành một phần của trách nhiệm công việc, nhà quản lý có động lực chia sẻ kiến thức, giao việc lớn hơn và xây dựng năng lực cho đội ngũ.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần xử lý một nỗi lo thực tế: một số lãnh đạo sợ rằng chuẩn bị người thay thế sẽ làm giảm vị thế của mình. Cách khắc phục là tạo ra lộ trình phát triển tiếp theo cho chính người lãnh đạo. Khi họ nhìn thấy cơ hội mới, việc xây dựng người kế nhiệm sẽ được hiểu là dấu hiệu của thành công, không phải mối đe dọa.

Cố vấn chỉ hiệu quả khi gắn với vấn đề thực tế

Các mô hình mentoring thường thất bại khi chỉ dừng ở những cuộc trò chuyện chung về nghề nghiệp. Cố vấn tạo giá trị lớn nhất khi người học đang xử lý một nhiệm vụ thật và cần phân tích một quyết định cụ thể.

FPT kết hợp các chương trình phát hiện nhân tài trẻ với hoạt động cố vấn của lãnh đạo cấp cao. Một số nhân sự nổi bật được đưa vào chương trình mentoring và danh sách xem xét cho các vị trí lãnh đạo.

Cơ chế này hữu ích vì nó kết nối ba yếu tố:

Tiếp xúc: Nhân sự tiềm năng hiểu cách lãnh đạo cấp cao tư duy

Phản hồi: Người học nhận được góc nhìn về điểm mạnh, điểm mù và rủi ro trong quyết định

Cơ hội: Lãnh đạo có thêm dữ liệu để giao nhiệm vụ hoặc xem xét đề bạt

Dù vậy, mentoring không nên biến thành cơ chế bảo trợ cá nhân. Doanh nghiệp cần có tiêu chí lựa chọn minh bạch, nhiều người cố vấn và đánh giá dựa trên kết quả thực tế. Nếu cơ hội phát triển chỉ phụ thuộc vào mối quan hệ với một lãnh đạo cấp cao, hệ thống dễ mất tính công bằng và bỏ sót nhân tài ít nổi bật.

Đào tạo lãnh đạo phải gắn với bài toán kinh doanh

Một khóa học chỉ tạo giá trị khi kiến thức được chuyển thành thay đổi trong công việc. Vì vậy, doanh nghiệp không nên đánh giá chương trình phát triển lãnh đạo bằng số người tham gia hoặc mức độ hài lòng sau khóa học.

Những chỉ số có ý nghĩa hơn gồm:

·         Chất lượng quyết định sau đào tạo

·         Kết quả của dự án thực hành

·         Khả năng giữ chân nhân sự trong đội ngũ

·         Mức độ cải thiện năng suất hoặc chất lượng

·         Số ứng viên kế nhiệm đạt mức sẵn sàng cao hơn

·         Tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ thành công

·         Hiệu quả của người được đề bạt sau 6–12 tháng

Việc FPT kết hợp đào tạo quản lý với luân chuyển, cuộc thi nhân tài và các chương trình phát triển cán bộ nguồn cho thấy lớp học chỉ là một thành phần trong hệ thống rộng hơn.

Doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn không nhất thiết phải xây dựng một học viện nội bộ. Có thể bắt đầu bằng mô hình đơn giản:

1.    Xác định một năng lực lãnh đạo cần cải thiện

2.    Giao cho học viên một dự án kinh doanh liên quan

3.    Bố trí người cố vấn

4.    Đánh giá cả kết quả và cách thức lãnh đạo

5.    Ghi nhận bài học vào hồ sơ nhân tài

6.    Quyết định nhiệm vụ phát triển tiếp theo

Cách làm này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng “học xong để đó” và tạo dữ liệu thực tế cho các quyết định kế nhiệm.

Không nên sao chép mô hình của thương hiệu lớn một cách máy móc

FPT, Viettel và Vinamilk có quy mô, nguồn lực và lịch sử khác nhau. Những chương trình phù hợp với các tập đoàn lớn có thể trở nên cồng kềnh đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Điều cần học không phải là tên chương trình, số giờ đào tạo hay cách tổ chức cuộc thi nội bộ. Bài học nằm ở cơ chế phía sau:

·         Văn hóa được chuyển thành tiêu chuẩn hành vi

·         Nhân tài được phát hiện qua nhiều kênh

·         Người tiềm năng được giao nhiệm vụ thật

·         Lãnh đạo cấp cao tham gia phát triển đội ngũ

·         Kế nhiệm được chuẩn bị trước khi vị trí trống

·         Kết quả phát triển được theo dõi bằng dữ liệu

Một doanh nghiệp 100 người vẫn có thể áp dụng các nguyên tắc này bằng cách xác định năm vị trí trọng yếu, chọn hai ứng viên tiềm năng cho mỗi vị trí và giao cho họ các nhiệm vụ phát triển trong 6–12 tháng.

Ngược lại, một tập đoàn có hàng nghìn nhân viên vẫn có thể thất bại nếu sở hữu nhiều chương trình đào tạo nhưng quyết định đề bạt tiếp tục dựa trên quan hệ, thâm niên hoặc cảm tính.

Khung triển khai phát triển lãnh đạo cho doanh nghiệp Việt

Từ kinh nghiệm của các thương hiệu Việt, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống phát triển lãnh đạo theo sáu bước.

Bước 1: Xác định các vị trí có ảnh hưởng lớn

Không phải mọi chức danh đều có mức độ rủi ro như nhau. Hãy ưu tiên những vị trí ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, doanh thu, vận hành, khách hàng, công nghệ hoặc nguồn nhân lực.

Bước 2: Xây dựng chuẩn năng lực lãnh đạo

Mỗi năng lực cần được mô tả bằng hành vi cụ thể. Chẳng hạn, “phát triển nhân viên” có thể được thể hiện qua việc giao nhiệm vụ mới, phản hồi định kỳ và tạo ra người có khả năng thay thế.

Bước 3: Đánh giá nhân tài bằng nhiều nguồn dữ liệu

Kết hợp kết quả công việc, phản hồi từ đồng nghiệp, khả năng học hỏi, mức độ phù hợp văn hóa và thành tích trong các nhiệm vụ thử thách.

Bước 4: Thiết kế trải nghiệm phát triển

Sử dụng dự án liên phòng ban, luân chuyển, nhiệm vụ mở thị trường, cải tiến quy trình, mentoring và đào tạo có mục tiêu.

Bước 5: Rà soát kế nhiệm định kỳ

Ít nhất mỗi năm, ban lãnh đạo cần xem lại mức độ sẵn sàng của ứng viên, khoảng cách năng lực và rủi ro nhân sự của từng vị trí trọng yếu.

Bước 6: Đo hiệu quả sau bổ nhiệm

Không dừng lại ở quyết định đề bạt. Doanh nghiệp cần theo dõi kết quả, chất lượng đội ngũ và khả năng thích nghi của người được bổ nhiệm trong giai đoạn đầu.

Bài học phát triển lãnh đạo doanh nghiệp Việt không nằm ở một công thức duy nhất. FPT cho thấy giá trị của việc kết hợp văn hóa, đào tạo, luân chuyển và phát hiện nhân tài. Viettel gợi mở sức mạnh của việc trao cơ hội và trách nhiệm sớm. Vinamilk cho thấy phát triển năng lực quản lý cần gắn với chiến lược và thiết kế tổ chức.

Điểm chung của các trường hợp này là lãnh đạo không được xem như một phẩm chất bẩm sinh hoặc một chức danh được trao vào phút cuối. Lãnh đạo được hình thành qua quá trình có chủ đích: lựa chọn đúng người, đặt họ vào trải nghiệm phù hợp, cung cấp phản hồi và kiểm chứng năng lực bằng kết quả thực tế.

Một doanh nghiệp có thể chưa cần học viện lãnh đạo, chương trình MiniMBA hay hệ thống nhân tài phức tạp. Nhưng doanh nghiệp nào cũng cần trả lời ba câu hỏi: Ai có thể dẫn dắt tổ chức trong tương lai? Họ còn thiếu năng lực gì? Tổ chức đang tạo ra trải nghiệm nào để giúp họ sẵn sàng?

Khi ba câu hỏi đó được trả lời bằng một hệ thống nhất quán, phát triển lãnh đạo sẽ không còn là hoạt động đào tạo riêng lẻ. Nó trở thành năng lực bảo đảm sự liên tục, khả năng thích nghi và sức sống dài hạn của doanh nghiệp.