Những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp

Các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp thường được hệ thống hóa thành bốn nhóm chính:

1.    Hoạch định

2.    Tổ chức

3.    Lãnh đạo

4.    Kiểm soát

Trong một số cách tiếp cận, quản trị nhân sự, phối hợp hoặc ra quyết định có thể được trình bày như những chức năng riêng. Tuy nhiên, chúng cũng có thể được xem là hoạt động xuyên suốt, nằm bên trong bốn chức năng cốt lõi nêu trên.

Các chức năng này không vận hành độc lập. Hoạch định xác định doanh nghiệp cần đi đâu; tổ chức thiết lập nguồn lực và cơ cấu để thực hiện; lãnh đạo thúc đẩy con người hành động; kiểm soát đo lường kết quả và tạo dữ liệu cho chu kỳ hoạch định tiếp theo.

Hoạch định xác định mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp

Hoạch định là chức năng mở đầu của quá trình quản trị. Nhà quản trị xác định doanh nghiệp muốn đạt được điều gì, lựa chọn phương án hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để biến mục tiêu thành kết quả.

Một kế hoạch quản trị đầy đủ thường trả lời các câu hỏi:

·         Doanh nghiệp đang ở đâu

·         Doanh nghiệp muốn đạt trạng thái nào

·         Những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến mục tiêu

·         Doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án nào

·         Ai chịu trách nhiệm thực hiện

·         Cần bao nhiêu nguồn lực

·         Khi nào phải hoàn thành

·         Kết quả sẽ được đo bằng tiêu chí nào

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược xác định định hướng dài hạn và những lựa chọn có ảnh hưởng lớn đến toàn doanh nghiệp. Nội dung có thể bao gồm thị trường mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, danh mục sản phẩm, mô hình kinh doanh, định hướng đầu tư và năng lực cần xây dựng.

Kế hoạch chiến lược không nên chỉ là một tuyên bố tham vọng. Nó phải thể hiện sự lựa chọn. Khi doanh nghiệp quyết định ưu tiên một thị trường, nhóm khách hàng hoặc năng lực nhất định, doanh nghiệp đồng thời phải xác định những lĩnh vực không ưu tiên.

Hoạch định chiến thuật

Hoạch định chiến thuật chuyển mục tiêu chiến lược thành chương trình hành động của từng phòng ban hoặc đơn vị. Chẳng hạn, mục tiêu tăng trưởng có thể được cụ thể hóa thành kế hoạch phát triển sản phẩm, mở rộng kênh bán hàng, tuyển dụng nhân sự hoặc nâng công suất vận hành.

Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp tập trung vào công việc ngắn hạn và hoạt động hằng ngày. Nội dung thường gồm lịch thực hiện, định mức nguồn lực, quy trình, ngân sách, chỉ tiêu và trách nhiệm của từng vị trí.

Ba cấp độ hoạch định phải liên kết với nhau. Nếu kế hoạch tác nghiệp không phục vụ kế hoạch chiến thuật, hoặc kế hoạch chiến thuật không hỗ trợ chiến lược, doanh nghiệp có thể hoàn thành nhiều công việc nhưng vẫn không tiến gần hơn đến mục tiêu chung.

Hoạch định cũng không có nghĩa là dự đoán chính xác tương lai. Vai trò của nó là chuẩn bị phương án dựa trên thông tin hiện có, xác định giả định và thiết lập cơ chế điều chỉnh khi điều kiện thay đổi.

Tổ chức chuyển kế hoạch thành hệ thống thực thi

Sau khi mục tiêu và phương án hành động được xác định, doanh nghiệp phải tổ chức nguồn lực để triển khai. Chức năng tổ chức trả lời câu hỏi: công việc sẽ được phân chia, phối hợp và chịu trách nhiệm như thế nào?

Các nhiệm vụ chủ yếu của chức năng tổ chức gồm:

·         Phân chia công việc

·         Thiết kế vị trí và bộ phận

·         Xác định quyền hạn

·         Giao trách nhiệm

·         Thiết lập quan hệ báo cáo

·         Phân bổ nhân lực và ngân sách

·         Xây dựng quy trình phối hợp

·         Bảo đảm thông tin được truyền đúng nơi

Thiết kế cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức xác định cách doanh nghiệp phân nhóm hoạt động và kết nối các đơn vị. Doanh nghiệp có thể tổ chức theo chức năng, sản phẩm, khu vực, khách hàng, dự án hoặc kết hợp nhiều mô hình.

Không có một cơ cấu tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào quy mô, chiến lược, mức độ đa dạng của sản phẩm, phạm vi thị trường, công nghệ và tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh.

Cơ cấu theo chức năng có thể giúp chuyên môn hóa tốt nhưng dễ hình thành khoảng cách giữa các phòng ban. Cơ cấu theo sản phẩm hoặc dự án có thể tăng tốc độ phản ứng nhưng làm phát sinh tình trạng trùng lặp nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn cơ cấu luôn đi kèm đánh đổi.

Phân quyền và trách nhiệm

Phân quyền cho phép cấp dưới ra quyết định trong phạm vi được giao. Cơ chế này có thể tăng tốc độ xử lý và phát huy năng lực của đội ngũ, nhưng chỉ hiệu quả khi quyền hạn đi cùng trách nhiệm, thông tin và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.

Giao trách nhiệm mà không trao quyền khiến người thực hiện không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Ngược lại, trao quyền mà không có cơ chế chịu trách nhiệm có thể tạo ra quyết định thiếu nhất quán hoặc vượt khỏi định hướng chung.

Phối hợp giữa các bộ phận

Phân chia công việc tạo ra chuyên môn hóa, nhưng đồng thời làm phát sinh nhu cầu phối hợp. Doanh nghiệp cần thiết lập quy trình, cuộc họp, hệ thống thông tin, vai trò liên phòng ban và nguyên tắc xử lý xung đột.

Một cơ cấu được vẽ rõ trên sơ đồ chưa chắc vận hành tốt. Hiệu quả tổ chức chỉ xuất hiện khi nhân sự hiểu nhiệm vụ, quyền quyết định, đầu mối phối hợp và kết quả mà mình phải chịu trách nhiệm.

Lãnh đạo biến nguồn lực thành hành động tập thể

Lãnh đạo là chức năng tác động đến con người để họ hiểu mục tiêu, sẵn sàng đóng góp và phối hợp trong quá trình thực hiện. Chức năng này bao gồm giao tiếp, tạo động lực, hướng dẫn, giải quyết xung đột, xây dựng văn hóa và phát triển đội ngũ.

Kế hoạch có thể hợp lý và cơ cấu có thể rõ ràng, nhưng doanh nghiệp vẫn khó đạt kết quả nếu nhân viên không hiểu ưu tiên, thiếu năng lực hoặc không có động lực hành động.

Truyền đạt mục tiêu và kỳ vọng

Nhà quản trị cần chuyển mục tiêu chung thành yêu cầu cụ thể đối với từng đơn vị và cá nhân. Người thực hiện phải biết:

·         Kết quả cần đạt là gì

·         Vì sao kết quả đó quan trọng

·         Công việc nào được ưu tiên

·         Quyền quyết định của mình đến đâu

·         Khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến

·         Thành tích được đánh giá theo tiêu chí nào

Giao tiếp quản trị không chỉ là truyền mệnh lệnh từ trên xuống. Nhà quản trị còn phải tiếp nhận phản hồi từ người trực tiếp thực hiện để phát hiện vấn đề, điều chỉnh kế hoạch và cải thiện quyết định.

Tạo động lực làm việc

Động lực không chỉ đến từ lương thưởng. Nó còn chịu ảnh hưởng của sự công bằng, khả năng phát triển, mức độ tự chủ, ý nghĩa công việc, sự công nhận và chất lượng quan hệ với người quản lý.

Cùng một biện pháp tạo động lực có thể tạo ra phản ứng khác nhau giữa các nhóm nhân viên. Vì vậy, nhà quản trị cần hiểu nhu cầu, năng lực và bối cảnh làm việc thay vì áp dụng một chính sách giống nhau cho mọi trường hợp.

Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo cần thay đổi theo tính chất nhiệm vụ và mức độ trưởng thành của đội ngũ. Khi xảy ra khủng hoảng hoặc rủi ro cao, quyết định tập trung có thể cần thiết. Khi công việc đòi hỏi sáng tạo và chuyên môn sâu, trao quyền và khuyến khích thảo luận thường phù hợp hơn.

Lãnh đạo hiệu quả không đồng nghĩa với kiểm soát mọi chi tiết. Nhà quản trị cần tạo định hướng, thiết lập giới hạn và hỗ trợ đội ngũ tự chịu trách nhiệm trong phạm vi được giao.

Kiểm soát bảo đảm kết quả phù hợp với kế hoạch

Kiểm soát là quá trình xác định tiêu chuẩn, đo lường kết quả, so sánh thực tế với mục tiêu và thực hiện điều chỉnh khi có sai lệch.

Quy trình kiểm soát thường gồm bốn bước:

1.    Thiết lập tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu

2.    Thu thập dữ liệu thực hiện

3.    So sánh kết quả với tiêu chuẩn

4.    Phân tích nguyên nhân và điều chỉnh

Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát phải xuất phát từ mục tiêu đã được xác định trong chức năng hoạch định. Tiêu chuẩn có thể liên quan đến doanh thu, chi phí, tiến độ, chất lượng, năng suất, mức độ hài lòng, tỷ lệ sai lỗi hoặc rủi ro.

Một chỉ tiêu chỉ có giá trị quản trị khi nó phản ánh đúng kết quả cần đạt và có thể hỗ trợ ra quyết định. Theo dõi quá nhiều số liệu không liên quan có thể làm tăng khối lượng báo cáo nhưng không cải thiện chất lượng kiểm soát.

Phân tích sai lệch

Khi kết quả thực tế khác kế hoạch, nhà quản trị không nên chỉ tập trung xác định ai mắc lỗi. Điều quan trọng hơn là tìm nguyên nhân của sai lệch:

·         Mục tiêu có thiếu thực tế hay không

·         Giả định ban đầu có thay đổi hay không

·         Nguồn lực có được phân bổ đầy đủ hay không

·         Quy trình có điểm nghẽn hay không

·         Nhân sự có đủ năng lực hay không

·         Các bộ phận có phối hợp hiệu quả hay không

·         Dữ liệu đo lường có đáng tin cậy hay không

Sai lệch có thể đến từ quá trình thực hiện, nhưng cũng có thể cho thấy kế hoạch ban đầu không còn phù hợp. Trong trường hợp đó, biện pháp đúng không phải là ép bộ phận thực hiện bám vào kế hoạch cũ mà là cập nhật mục tiêu hoặc phương án hành động.

Kiểm soát không đồng nghĩa với giám sát vi mô

Kiểm soát quản trị tập trung vào kết quả, rủi ro và những điểm cần điều chỉnh. Giám sát vi mô lại can thiệp quá sâu vào cách nhân viên thực hiện từng thao tác, làm giảm quyền chủ động và kéo dài quá trình ra quyết định.

Hệ thống kiểm soát phù hợp phải tạo được sự cân bằng giữa kỷ luật và linh hoạt. Kiểm soát quá lỏng có thể làm tăng sai lệch; kiểm soát quá chặt có thể làm giảm tốc độ, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm.

Ra quyết định và quản trị nhân sự là hoạt động xuyên suốt

Bên cạnh bốn chức năng cơ bản, ra quyết định và quản trị nhân sự thường được nhắc đến như những thành phần quan trọng của quản trị doanh nghiệp.

Ra quyết định kết nối các chức năng quản trị

Mỗi chức năng đều chứa các quyết định:

·         Hoạch định yêu cầu lựa chọn mục tiêu và phương án

·         Tổ chức yêu cầu lựa chọn cơ cấu và cách phân bổ nguồn lực

·         Lãnh đạo yêu cầu lựa chọn cách giao tiếp và tác động đến nhân viên

·         Kiểm soát yêu cầu lựa chọn tiêu chuẩn và biện pháp điều chỉnh

Một quy trình ra quyết định hợp lý thường bao gồm xác định vấn đề, thu thập thông tin, xây dựng phương án, đánh giá hệ quả, lựa chọn, thực hiện và theo dõi kết quả.

Tuy nhiên, nhà quản trị hiếm khi có đầy đủ thông tin. Quyết định thường được đưa ra trong điều kiện hạn chế về thời gian, dữ liệu và nguồn lực. Vì vậy, chất lượng quyết định phụ thuộc không chỉ vào phân tích mà còn vào khả năng nhận diện giả định, rủi ro và giới hạn của thông tin.

Quản trị nhân sự hỗ trợ toàn bộ chu trình

Con người tham gia vào mọi chức năng quản trị. Doanh nghiệp phải xác định nhu cầu nhân lực trong hoạch định, phân công nhân sự trong tổ chức, phát triển động lực trong lãnh đạo và đánh giá hiệu suất trong kiểm soát.

Quản trị nhân sự vì thế không nên bị xem là nhiệm vụ riêng của bộ phận nhân sự. Nhà quản lý trực tiếp vẫn chịu trách nhiệm giao việc, phản hồi, phát triển năng lực và xử lý các vấn đề hiệu suất của đội ngũ mình.

Các chức năng quản trị vận hành như một chu trình liên tục

Bốn chức năng quản trị có thể được trình bày theo thứ tự, nhưng trong thực tế chúng diễn ra liên tục và tác động qua lại.

Chu trình cơ bản có thể mô tả như sau:

1.    Hoạch định xác định mục tiêu và phương án

2.    Tổ chức bố trí nguồn lực và trách nhiệm

3.    Lãnh đạo thúc đẩy quá trình thực hiện

4.    Kiểm soát đo lường kết quả và phát hiện sai lệch

5.    Thông tin kiểm soát được đưa trở lại quá trình hoạch định

Ví dụ, doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển một sản phẩm mới. Ban quản lý phải xây dựng kế hoạch thị trường và ngân sách, thành lập nhóm dự án, giao quyền cho người phụ trách, phối hợp các bộ phận, theo dõi tiến độ và điều chỉnh khi phản hồi khách hàng khác với giả định ban đầu.

Nếu thiếu một chức năng, toàn bộ chu trình có thể bị suy yếu:

·         Có hoạch định nhưng tổ chức kém khiến kế hoạch không được thực thi

·         Có tổ chức nhưng lãnh đạo yếu khiến nhân viên thiếu định hướng và động lực

·         Có lãnh đạo nhưng thiếu kiểm soát khiến sai lệch không được phát hiện

·         Có kiểm soát nhưng không cập nhật hoạch định khiến doanh nghiệp lặp lại vấn đề cũ

Điểm cốt lõi không nằm ở việc doanh nghiệp có thực hiện từng chức năng hay không, mà ở mức độ liên kết giữa chúng. Mục tiêu, cơ cấu, hành vi quản lý và chỉ tiêu kiểm soát phải cùng hướng đến một kết quả.

Áp dụng các chức năng quản trị vào hoạt động doanh nghiệp

Để biến các chức năng quản trị thành hệ thống vận hành, doanh nghiệp có thể triển khai theo trình tự sau:

1.    Xác định mục tiêu có kết quả, thời hạn và người chịu trách nhiệm

2.    Chuyển mục tiêu thành kế hoạch hành động và nhu cầu nguồn lực

3.    Phân chia công việc theo năng lực và vai trò

4.    Quy định rõ quyền quyết định và cơ chế phối hợp

5.    Truyền đạt ưu tiên đến từng cấp quản lý và nhân viên

6.    Thiết lập chỉ tiêu theo dõi gắn với mục tiêu

7.    Tổ chức các chu kỳ rà soát và phản hồi

8.    Điều chỉnh kế hoạch khi dữ liệu hoặc điều kiện thay đổi

Doanh nghiệp cũng cần phân biệt vấn đề thuộc chức năng nào để lựa chọn biện pháp phù hợp. Chậm tiến độ có thể không phải do nhân viên thiếu nỗ lực mà do kế hoạch không thực tế, nguồn lực thiếu, quyền hạn không rõ hoặc quá trình phối hợp có điểm nghẽn.

Một hệ thống quản trị trưởng thành không chỉ sửa sự cố sau khi xảy ra. Nó còn giúp doanh nghiệp nhận diện sớm rủi ro, làm rõ trách nhiệm và học hỏi từ dữ liệu thực tế.

Chức năng quản trị doanh nghiệp gồm bốn nhóm cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạch định xác định mục tiêu; tổ chức bố trí nguồn lực; lãnh đạo thúc đẩy con người; kiểm soát đo lường và điều chỉnh kết quả.

Ra quyết định, quản trị nhân sự, giao tiếp và phối hợp là những hoạt động xuyên suốt kết nối bốn chức năng này. Doanh nghiệp chỉ đạt hiệu quả quản trị bền vững khi các chức năng được vận hành như một chu trình thống nhất, thay vì những hoạt động riêng rẽ của từng phòng ban.