Đặc điểm tư duy doanh nhân Việt Nam hiện đại

Quá trình này cũng không diễn ra đồng đều ở mọi doanh nghiệp Việt Nam. Có doanh nghiệp đã quản trị bằng dữ liệu, quy trình và công nghệ, trong khi nhiều tổ chức vẫn phụ thuộc mạnh vào quyết định của người sáng lập. Vì vậy, tư duy hiện đại nên được hiểu là một hướng chuyển đổi: từ quản lý dựa chủ yếu vào cá nhân sang năng lực ra quyết định và vận hành có thể được tổ chức hóa.

Kinh nghiệm trở thành giả thuyết, dữ liệu trở thành bằng chứng

Trong mô hình dựa nhiều vào kinh nghiệm, người lãnh đạo thường ra quyết định từ quan sát thị trường, quan hệ với khách hàng và những gì từng thành công trước đó. Cách này có ưu thế về tốc độ, đặc biệt khi doanh nghiệp nhỏ và người chủ trực tiếp nắm nhiều thông tin.

Giới hạn xuất hiện khi thị trường thay đổi hoặc doanh nghiệp lớn lên. Một cách bán hàng từng hiệu quả có thể mất tác dụng khi hành vi khách hàng thay đổi; một sản phẩm có doanh thu cao chưa chắc tạo nhiều lợi nhuận; một kênh mang về nhiều đơn hàng có thể tiêu tốn chi phí thu hút khách hàng quá lớn. Nếu chỉ dựa vào cảm giác, doanh nghiệp khó phân biệt kết quả thực với ấn tượng của người ra quyết định.

Tư duy dựa trên dữ liệu thay đổi quy trình đó. Kinh nghiệm được dùng để hình thành câu hỏi hoặc giả thuyết, sau đó doanh nghiệp lựa chọn dữ liệu thích hợp để kiểm tra. Chẳng hạn, nhận định “sản phẩm này đang bán tốt” cần được nhìn cùng doanh thu, biên lợi nhuận, tỷ lệ mua lại, hàng tồn kho và chi phí bán hàng. Nhận định “đội ngũ làm việc chưa hiệu quả” cần được tách thành năng suất, chất lượng đầu vào, thời gian xử lý và điểm nghẽn trong phối hợp.

Điều quan trọng không phải thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt. Dữ liệu chỉ hữu ích khi trả lời một câu hỏi kinh doanh cụ thể. Số liệu sai, thiếu bối cảnh hoặc được lựa chọn chỉ để bảo vệ quan điểm sẵn có vẫn dẫn đến quyết định kém chất lượng.

Vì vậy, chuyển từ kinh nghiệm sang dữ liệu thực chất là chuyển từ “tôi cho rằng điều này đúng” sang “điều gì sẽ chứng minh hoặc bác bỏ nhận định này?”. Đây là thay đổi trong phương pháp tư duy, không đơn thuần là triển khai một phần mềm báo cáo.

Người sáng lập chuyển từ xử lý công việc sang thiết kế hệ thống

Ở giai đoạn đầu, việc người sáng lập trực tiếp bán hàng, tuyển người, kiểm soát tài chính và xử lý sự cố giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh. Nhưng khi quy mô tăng, chính khả năng xử lý của người sáng lập có thể trở thành giới hạn tăng trưởng.

Nếu mọi vấn đề đều phải xin ý kiến chủ doanh nghiệp, tổ chức không thực sự có năng lực tự vận hành. Quyết định bị chậm, trách nhiệm dễ mơ hồ và kinh nghiệm quan trọng chỉ tồn tại trong đầu một vài cá nhân.

Tư duy doanh nhân hiện đại vì thế coi quy trình, quyền quyết định, tiêu chuẩn và hệ thống thông tin là tài sản của doanh nghiệp. Những công việc lặp lại được chuẩn hóa; quyền hạn được giao cho đúng vị trí; kết quả được theo dõi bằng tiêu chí rõ ràng; dữ liệu được chia sẻ đủ để người nhận trách nhiệm có thể tự quyết trong phạm vi được giao.

Hệ thống hóa không đồng nghĩa với tạo thêm thủ tục. Một quy trình chỉ có giá trị khi giảm sai sót, rút ngắn thời gian xử lý, làm rõ trách nhiệm hoặc duy trì chất lượng khi quy mô tăng. Nếu quy trình làm tổ chức chậm hơn mà không kiểm soát được rủi ro nào đáng kể, nó cần được đơn giản hóa.

Mức độ trưởng thành vì vậy không chỉ thể hiện ở doanh thu, mà còn ở việc doanh nghiệp có thể vận hành ổn định đến đâu khi người sáng lập không trực tiếp can thiệp vào từng quyết định.

Khách hàng trở thành điểm xuất phát của quá trình tạo giá trị

Một thay đổi khác là chuyển từ câu hỏi “doanh nghiệp có thể bán gì?” sang “khách hàng đang cố giải quyết vấn đề gì và sẵn sàng trả tiền cho giá trị nào?”.

Khác biệt này ảnh hưởng trực tiếp đến cách thiết kế sản phẩm. Chất lượng kỹ thuật cao không bảo đảm thành công nếu sản phẩm khó sử dụng, quy trình mua bất tiện, giá không tương xứng với giá trị khách hàng cảm nhận hoặc sản phẩm giải quyết một vấn đề mà khách hàng không xem là ưu tiên.

Doanh nghiệp có tư duy lấy khách hàng làm trung tâm không chỉ đo số đơn hàng. Họ quan sát toàn bộ hành trình từ lúc khách hàng biết đến thương hiệu, tìm hiểu, mua, sử dụng đến khi quay lại hoặc rời bỏ. Phản hồi sau mua, tỷ lệ quay lại, lý do hủy đơn, chi phí phục vụ và mức độ sử dụng sản phẩm đều có thể cho thấy giá trị thực tế khác với giả định ban đầu.

Tuy nhiên, lấy khách hàng làm trung tâm không có nghĩa là đáp ứng mọi yêu cầu. Một phần của tư duy chiến lược là xác định nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ tốt và từ chối những yêu cầu làm mô hình mất trọng tâm hoặc khiến chi phí tăng nhanh hơn giá trị tạo ra.

Đổi mới chuyển từ ý tưởng lớn sang thử nghiệm có đo lường

Đổi mới trong tư duy hiện đại không chỉ là tạo một sản phẩm hoàn toàn mới hoặc đầu tư vào công nghệ mới nhất. Nó còn có thể là thay đổi cách định giá, kênh bán, phương thức thanh toán, quy trình giao hàng, trải nghiệm khách hàng hoặc cách phối hợp nội bộ.

Điểm quan trọng hơn nằm ở cách doanh nghiệp thử cái mới. Thay vì đầu tư lớn ngay từ đầu dựa trên niềm tin của lãnh đạo, doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng một giả thuyết cụ thể, thử trong phạm vi có thể kiểm soát và xác định trước cách đánh giá kết quả.

Một chu trình đổi mới có kỷ luật thường gồm:

1. Xác định vấn đề cụ thể cần giải quyết
2. Đặt giả thuyết về thay đổi có thể tạo kết quả tốt hơn
3. Thử nghiệm ở quy mô đủ nhỏ để giới hạn tổn thất
4. Đo kết quả bằng tiêu chí được xác định trước
5. Mở rộng, điều chỉnh hoặc dừng dựa trên bằng chứng

Cách tiếp cận này cũng giúp phân biệt đổi mới thực chất với chạy theo xu hướng. Trí tuệ nhân tạo, tự động hóa hay thương mại điện tử chỉ có ý nghĩa khi chúng giải quyết được một điểm nghẽn hoặc tạo thêm giá trị đo được. Công nghệ không gắn với một bài toán kinh doanh cụ thể có thể làm tăng chi phí và độ phức tạp mà không cải thiện kết quả.

Tăng trưởng được đo bằng hiệu quả và dòng tiền, không chỉ doanh thu

Doanh thu là chỉ báo dễ nhìn thấy nhưng không đủ để đánh giá sức khỏe của doanh nghiệp. Doanh số có thể tăng đồng thời với biên lợi nhuận giảm, hàng tồn kho phình to, công nợ kéo dài hoặc nhu cầu vốn lưu động tăng nhanh.

Tư duy hiện đại vì vậy tách rõ tăng quy mô khỏi tạo giá trị. Doanh nhân cần biết mỗi đơn vị tăng trưởng đòi hỏi bao nhiêu vốn, tạo ra bao nhiêu lợi nhuận và mất bao lâu để tiền quay trở lại doanh nghiệp.

Những mối quan hệ quan trọng gồm:

• Doanh thu và lợi nhuận
• Lợi nhuận kế toán và dòng tiền thực
• Số khách hàng mới và chi phí để có được khách hàng đó
• Tốc độ mở rộng và nhu cầu vốn lưu động
• Tăng trưởng bán hàng và năng lực vận hành
• Lợi ích ngắn hạn và rủi ro tích lũy dài hạn

Kỷ luật tài chính không có nghĩa là chỉ ưu tiên lợi nhuận tức thời. Doanh nghiệp vẫn có thể đầu tư dài hạn vào công nghệ, thương hiệu hoặc nhân lực. Khác biệt nằm ở việc khoản đầu tư có mục tiêu, giới hạn nguồn lực, thời gian đánh giá và tiêu chí xác định hiệu quả hay không.

Cạnh tranh chuyển từ giá thấp sang năng lực khó sao chép

Giá thấp có thể tạo lợi thế nhanh nhưng thường khó duy trì. Khi đối thủ dễ dàng giảm giá theo, biên lợi nhuận của doanh nghiệp bị thu hẹp và nguồn lực dành cho sản phẩm, con người hoặc đổi mới cũng giảm theo.

Tư duy chiến lược hiện đại chú trọng hơn đến năng lực tạo giá trị mà đối thủ khó tái tạo trong thời gian ngắn. Năng lực đó có thể nằm ở thương hiệu, dữ liệu khách hàng, chất lượng dịch vụ, công nghệ, thiết kế sản phẩm, mạng lưới phân phối, tốc độ giao hàng hoặc khả năng phối hợp chuỗi cung ứng.

Một khác biệt chỉ có ý nghĩa cạnh tranh khi khách hàng thực sự coi trọng nó và doanh nghiệp có khả năng duy trì nó tốt hơn đối thủ. Vì vậy, việc bổ sung nhiều tính năng hoặc mở rộng thật nhiều sản phẩm không tự động tạo lợi thế.

Hội nhập với các chuỗi giá trị rộng hơn cũng làm tiêu chuẩn cạnh tranh thay đổi. Khi làm việc với khách hàng và đối tác có yêu cầu cao, quan hệ cá nhân có thể giúp hình thành cơ hội nhưng khả năng duy trì hợp tác phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng ổn định, thời hạn giao hàng, tính minh bạch, khả năng truy xuất và mức độ đáng tin cậy của hệ thống vận hành.

Con người chuyển từ lực lượng thực thi thành năng lực của tổ chức

Một doanh nghiệp không thể thực sự phân quyền nếu thông tin, quyền hạn và năng lực vẫn tập trung ở người sáng lập. Vì vậy, thay đổi tư duy quản trị kéo theo thay đổi cách nhìn về nhân sự.

Nhân viên không chỉ nhận nhiệm vụ mà cần biết kết quả nào được kỳ vọng, họ được quyền quyết định đến đâu và tiêu chí nào dùng để đánh giá quyết định đó. Khi trách nhiệm và dữ liệu được làm rõ, tổ chức có thể xử lý nhiều vấn đề mà không cần đẩy mọi quyết định lên cấp cao nhất.

Văn hóa tổ chức cũng quyết định dữ liệu có thực sự được sử dụng hay không. Nếu lãnh đạo chỉ chấp nhận số liệu phù hợp với quan điểm của mình, báo cáo sớm muộn sẽ trở thành công cụ xác nhận ý kiến cấp trên. Nếu thử nghiệm thất bại luôn bị xem là lỗi cá nhân, nhân viên sẽ có xu hướng che giấu vấn đề và tránh những thử nghiệm có khả năng tạo ra cải tiến.

Một tổ chức có khả năng học hỏi cần phân biệt thất bại do thử nghiệm có kiểm soát với sai sót do bỏ qua quy trình hoặc trách nhiệm. Chính sự phân biệt này cho phép doanh nghiệp vừa khuyến khích cải tiến vừa duy trì kỷ luật vận hành.

Sự linh hoạt vẫn được giữ lại nhưng trở nên có kỷ luật hơn

Khả năng phản ứng nhanh trước thay đổi vẫn là một năng lực quan trọng. Điểm khác của tư duy hiện đại là sự linh hoạt không còn đồng nghĩa với thay đổi liên tục theo cảm giác.

Mỗi thay đổi đáng kể cần gắn với một giả thuyết: doanh nghiệp muốn cải thiện điều gì, chấp nhận sử dụng bao nhiêu nguồn lực, đo kết quả trong khoảng thời gian nào và điều kiện nào khiến thử nghiệm phải dừng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh mà không biến toàn bộ tổ chức thành chuỗi quyết định ngẫu hứng.

Sự kết hợp này thể hiện rõ ở một số nguyên tắc:

• Phản ứng nhanh nhưng vẫn kiểm tra bằng dữ liệu
• Thử nghiệm ý tưởng mới nhưng giới hạn tổn thất
• Phân quyền nhưng gắn quyền hạn với trách nhiệm
• Theo đuổi cơ hội nhưng duy trì trọng tâm chiến lược
• Tăng trưởng nhưng đồng thời bảo vệ dòng tiền

Đây cũng là điểm nối giữa những phẩm chất quen thuộc của doanh nhân Việt Nam như nhạy bén, khả năng thích nghi và kinh nghiệm thực tiễn với các năng lực quản trị mới. Tư duy hiện đại không loại bỏ những phẩm chất cũ mà đặt chúng vào một cơ chế giúp kết quả có thể được kiểm chứng, lặp lại và mở rộng.

Tư duy doanh nhân Việt Nam hiện đại nổi bật nhất ở sự chuyển đổi từ năng lực cá nhân sang năng lực của tổ chức. Kinh nghiệm vẫn tạo ra trực giác và giả thuyết, nhưng dữ liệu giúp kiểm chứng; sự linh hoạt vẫn tạo tốc độ, nhưng hệ thống và kỷ luật giúp kiểm soát rủi ro; tham vọng tăng trưởng vẫn cần thiết, nhưng hiệu quả tài chính quyết định mức độ tăng trưởng có thể duy trì.

Vì vậy, dấu hiệu rõ nhất của quá trình chuyển từ kinh nghiệm sang dữ liệu không phải doanh nghiệp sở hữu bao nhiêu công nghệ. Đó là khi quyết định quan trọng có thể được giải thích bằng mục tiêu và bằng chứng, trách nhiệm có thể được giao cho đội ngũ, kết quả có thể được đo lường, và doanh nghiệp vẫn vận hành tốt mà không phụ thuộc hoàn toàn vào trực giác của một cá nhân.