Chân dung doanh nhân Việt Nam thế hệ mới

Họ có thể là nhà sáng lập trẻ xây dựng một công ty công nghệ, người kế nghiệp đang tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình hoặc một doanh nhân giàu kinh nghiệm chủ động thay đổi mô hình quản trị. Điểm chung không nằm ở độ tuổi mà ở cách họ nhìn nhận tăng trưởng: công nghệ là hạ tầng, dữ liệu là tài sản, nhân lực là năng lực cạnh tranh và trách nhiệm xã hội là một phần của chiến lược kinh doanh.

Không chỉ trẻ tuổi, họ đại diện cho một hệ tư duy kinh doanh mới

Sự khác biệt đầu tiên của doanh nhân thế hệ mới nằm ở cách xác định mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong mô hình kinh doanh truyền thống, thành công thường được nhìn qua quy mô tài sản, doanh thu, mạng lưới quan hệ hoặc khả năng chiếm lĩnh thị trường. Những yếu tố này vẫn quan trọng, nhưng không còn đủ. Doanh nhân thế hệ mới quan tâm nhiều hơn đến khả năng tạo giá trị có thể mở rộng, tốc độ học hỏi của tổ chức và sức chống chịu trước biến động.

Thay vì chỉ hỏi “Doanh nghiệp bán được bao nhiêu?”, họ còn đặt ra những câu hỏi sâu hơn:

·         Mô hình này có thể nhân rộng hay không

·         Tăng trưởng có phụ thuộc quá lớn vào người sáng lập hay không

·         Doanh nghiệp đang sở hữu dữ liệu, công nghệ hoặc năng lực đặc biệt nào

·         Giá trị tạo ra có bền vững đối với khách hàng, nhân viên và xã hội hay không

Điều này làm thay đổi cách doanh nghiệp phân bổ nguồn lực. Tiền không chỉ được dành cho nhà xưởng, mặt bằng hay mở rộng đội ngũ bán hàng, mà còn được đầu tư vào hệ thống quản trị, nghiên cứu sản phẩm, trải nghiệm khách hàng, dữ liệu và năng lực lãnh đạo.

Tư duy mới cũng thể hiện ở thái độ đối với thất bại. Thất bại không được lãng mạn hóa, nhưng được xem là một nguồn dữ liệu. Một sản phẩm không đạt kỳ vọng có thể giúp doanh nghiệp nhận ra sai lệch trong nhu cầu khách hàng, cơ cấu chi phí hoặc cách tiếp cận thị trường. Vì vậy, doanh nhân thế hệ mới thường ưu tiên thử nghiệm có kiểm soát, đo lường kết quả và điều chỉnh sớm thay vì theo đuổi một kế hoạch cố định quá lâu.

Tuy nhiên, tư duy linh hoạt không có nghĩa là thay đổi liên tục mà thiếu định hướng. Khác biệt quan trọng nằm ở khả năng giữ vững mục tiêu dài hạn nhưng linh hoạt về phương pháp thực hiện.

Công nghệ trở thành hạ tầng vận hành, không còn là công cụ hỗ trợ

Một đặc điểm nổi bật khác là doanh nhân thế hệ mới không xem công nghệ như một bộ phận riêng biệt chỉ dành cho nhân viên kỹ thuật.

Công nghệ được đưa vào toàn bộ chuỗi tạo giá trị: nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, bán hàng, chăm sóc khách hàng, quản lý kho, kiểm soát tài chính, tuyển dụng và đánh giá hiệu suất. AI, dữ liệu lớn, điện toán đám mây, nền tảng thương mại điện tử và các hệ thống quản trị doanh nghiệp đang giúp tổ chức rút ngắn thời gian xử lý, giảm sai sót và phản ứng nhanh hơn trước nhu cầu thị trường.

Bộ Công Thương xác định chuyển đổi số gắn với chuyển đổi xanh và phát triển bền vững là một động lực quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các công nghệ như AI, dữ liệu lớn, IoT và điện toán đám mây ngày càng được ứng dụng trong sản xuất, quản trị, logistics và tối ưu chi phí.

Sự khác biệt không nằm ở số lượng phần mềm doanh nghiệp mua, mà ở khả năng chuyển công nghệ thành năng lực vận hành.

Một doanh nghiệp sử dụng nhiều nền tảng nhưng dữ liệu bị chia cắt, quyết định vẫn chủ yếu dựa vào cảm tính và quy trình không thay đổi thì chưa thực sự chuyển đổi số. Ngược lại, một công ty nhỏ chỉ triển khai một hệ thống quản lý khách hàng nhưng biết chuẩn hóa dữ liệu, theo dõi hành vi mua hàng và cải thiện tỷ lệ khách hàng quay lại đã tạo ra giá trị thực tế.

Doanh nhân thế hệ mới thường quan tâm đến ba tầng ứng dụng:

Số hóa hoạt động

Các tài liệu, giao dịch và quy trình thủ công được chuyển sang môi trường số nhằm giảm thời gian xử lý và tăng khả năng truy xuất.

Tích hợp dữ liệu

Thông tin từ bán hàng, tài chính, vận hành và khách hàng được kết nối để hình thành một bức tranh thống nhất về doanh nghiệp.

Đổi mới mô hình kinh doanh

Dữ liệu và công nghệ được sử dụng để tạo sản phẩm mới, cá nhân hóa dịch vụ, xây dựng kênh doanh thu mới hoặc tiếp cận những thị trường trước đây khó phục vụ.

Dù vậy, công nghệ không tự động tạo ra hiệu quả. Thiếu chiến lược, năng lực triển khai và kỷ luật dữ liệu có thể khiến doanh nghiệp đầu tư lớn nhưng không cải thiện năng suất. Nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới cũng nhấn mạnh rằng số hóa và đổi mới kinh doanh là điều kiện quan trọng để Việt Nam nâng cao năng suất doanh nghiệp, nhưng việc áp dụng công nghệ vẫn phụ thuộc vào năng lực quản trị, kỹ năng và môi trường hỗ trợ.

Quyết định dựa trên dữ liệu nhưng không loại bỏ năng lực phán đoán

Doanh nhân truyền thống thường tích lũy lợi thế thông qua kinh nghiệm và mạng lưới quan hệ. Doanh nhân thế hệ mới vẫn coi trọng hai yếu tố này, nhưng bổ sung một lớp năng lực mới: ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Dữ liệu giúp họ quan sát doanh nghiệp ở mức độ chi tiết hơn. Thay vì chỉ biết tổng doanh thu tăng hay giảm, nhà lãnh đạo có thể xác định nhóm sản phẩm tạo lợi nhuận cao nhất, chi phí thu hút từng nhóm khách hàng, thời gian hoàn vốn của một chiến dịch hoặc điểm nghẽn trong hành trình mua hàng.

Cơ chế tạo ra khác biệt gồm ba bước:

1.    Chuyển hoạt động kinh doanh thành các chỉ số có thể theo dõi

2.    So sánh kết quả thực tế với mục tiêu hoặc ngưỡng kiểm soát

3.    Điều chỉnh quyết định dựa trên nguyên nhân thay vì chỉ phản ứng với hiện tượng

Cách tiếp cận này làm giảm sự phụ thuộc vào cảm tính, đặc biệt khi doanh nghiệp mở rộng quy mô. Người sáng lập không thể trực tiếp quan sát mọi giao dịch, nhân viên hay khách hàng. Hệ thống dữ liệu trở thành “hệ thần kinh” giúp tổ chức nhận biết vấn đề và phối hợp hành động.

Tuy nhiên, dữ liệu không thay thế hoàn toàn phán đoán lãnh đạo. Số liệu quá khứ có thể không phản ánh đúng một thị trường mới, một thay đổi chính sách hoặc hành vi khách hàng vừa xuất hiện. Dữ liệu cũng có thể dẫn đến kết luận sai khi được thu thập thiếu nhất quán hoặc chọn sai chỉ số.

Do đó, doanh nhân thế hệ mới không chỉ cần biết đọc bảng điều khiển. Họ phải hiểu dữ liệu được hình thành như thế nào, giới hạn của phép đo nằm ở đâu và khi nào cần kết hợp số liệu với quan sát thị trường, kinh nghiệm chuyên môn cùng phản hồi trực tiếp từ khách hàng.

Tham vọng được mở rộng từ thị trường nội địa sang chuỗi giá trị toàn cầu

Một thế hệ doanh nhân mới đang vận hành trong bối cảnh ranh giới thị trường ngày càng mờ nhạt. Một doanh nghiệp Việt Nam có thể bán hàng qua nền tảng xuyên biên giới, sử dụng hạ tầng công nghệ quốc tế, gọi vốn từ nhà đầu tư nước ngoài hoặc tham gia chuỗi cung ứng của các tập đoàn toàn cầu ngay từ giai đoạn đầu.

Vì vậy, tư duy hội nhập không còn giới hạn ở hoạt động xuất khẩu.

Doanh nhân thế hệ mới phải hiểu tiêu chuẩn quốc tế, quyền sở hữu trí tuệ, quản trị hợp đồng, an toàn dữ liệu, truy xuất nguồn gốc và những yêu cầu về môi trường, lao động hoặc chất lượng sản phẩm. Năng lực cạnh tranh không chỉ đến từ giá thấp mà còn từ khả năng giao hàng ổn định, đổi mới nhanh, minh bạch và đáp ứng tiêu chuẩn của đối tác.

Đây là bước chuyển từ tư duy “bán sản phẩm ra nước ngoài” sang tư duy “tham gia chuỗi giá trị toàn cầu”.

Muốn tiến lên những vị trí có giá trị cao hơn, doanh nghiệp cần sở hữu ít nhất một năng lực khó thay thế, chẳng hạn:

·         Công nghệ hoặc quy trình riêng

·         Năng lực thiết kế và phát triển sản phẩm

·         Thương hiệu có khả năng tạo giá trị gia tăng

·         Dữ liệu thị trường chuyên biệt

·         Khả năng đáp ứng nhanh và đáng tin cậy

·         Hệ thống quản trị đạt yêu cầu của đối tác quốc tế

Ngân hàng Thế giới từng chỉ ra rằng khu vực doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa, vẫn chưa kết nối sâu với khu vực đầu tư nước ngoài. Khoảng cách này cho thấy hội nhập không thể chỉ dựa vào việc có mặt trong chuỗi cung ứng; doanh nghiệp phải tăng năng lực công nghệ, quản trị và đổi mới để giữ lại nhiều giá trị hơn.

Tư duy toàn cầu cũng không đồng nghĩa với việc mọi doanh nghiệp đều phải mở văn phòng ở nhiều quốc gia. Một công ty phục vụ thị trường Việt Nam vẫn có thể mang tư duy toàn cầu khi áp dụng chuẩn quản trị tốt, phát triển sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế và chủ động học hỏi từ những mô hình tiên tiến.

Quản trị chuyên nghiệp dần thay thế mô hình phụ thuộc vào người sáng lập

Ở nhiều doanh nghiệp giai đoạn đầu, người sáng lập trực tiếp quyết định hầu hết vấn đề: bán hàng, tuyển dụng, tài chính, sản phẩm và quan hệ đối tác. Cách vận hành này có thể hiệu quả khi tổ chức còn nhỏ, nhưng trở thành điểm nghẽn khi doanh nghiệp phát triển.

Doanh nhân thế hệ mới hiểu rằng xây dựng doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc tự mình giải quyết mọi việc. Vai trò quan trọng hơn là thiết kế một hệ thống có thể hoạt động ổn định ngay cả khi người sáng lập không can thiệp vào từng quyết định.

Quá trình chuyên nghiệp hóa thường bao gồm:

Phân định rõ quyền hạn

Mỗi cấp quản lý cần biết mình được quyết định điều gì, chịu trách nhiệm về kết quả nào và khi nào phải báo cáo lên cấp cao hơn.

Chuẩn hóa quy trình trọng yếu

Các hoạt động liên quan đến tiền, khách hàng, chất lượng, nhân sự và rủi ro không nên phụ thuộc hoàn toàn vào trí nhớ hoặc kinh nghiệm của một cá nhân.

Xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận

Doanh nghiệp chỉ có thể mở rộng khi năng lực lãnh đạo được phân bổ cho nhiều người thay vì tập trung vào nhà sáng lập.

Minh bạch hóa tài chính và hiệu suất

Số liệu cần phản ánh thực trạng hoạt động, không chỉ phục vụ mục đích báo cáo. Đây là nền tảng để huy động vốn, hợp tác với đối tác lớn và kiểm soát rủi ro.

Thiết lập cơ chế kiểm soát

Phân quyền phải đi cùng kiểm soát. Nếu thiếu nguyên tắc phê duyệt, kiểm tra chéo và quản trị rủi ro, tốc độ ra quyết định nhanh có thể dẫn đến thất thoát hoặc sai lệch chiến lược.

Điểm khác biệt quan trọng là doanh nhân thế hệ mới sẵn sàng thừa nhận giới hạn của bản thân. Họ có xu hướng tìm kiếm cố vấn, tuyển người giỏi hơn mình trong từng lĩnh vực và xây dựng cơ chế phản biện nội bộ.

Tuy nhiên, chuyên nghiệp hóa không có nghĩa là sao chép bộ máy cồng kềnh của tập đoàn lớn. Hệ thống quản trị phải phù hợp với quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp. Quá ít quy trình tạo ra hỗn loạn; quá nhiều quy trình làm mất tốc độ và tinh thần khởi nghiệp.

Trách nhiệm xã hội được đưa vào mô hình tạo giá trị

Trước đây, trách nhiệm xã hội thường được hiểu là hoạt động thiện nguyện được thực hiện sau khi doanh nghiệp đã tạo ra lợi nhuận. Với doanh nhân thế hệ mới, trách nhiệm ngày càng được đưa vào chính cách doanh nghiệp vận hành và tạo doanh thu.

Điều này thể hiện qua các lựa chọn cụ thể:

·         Sản phẩm có an toàn và minh bạch hay không

·         Người lao động có được đối xử công bằng hay không

·         Dữ liệu khách hàng có được bảo vệ hay không

·         Chuỗi cung ứng có gây ra rủi ro môi trường hoặc lao động hay không

·         Doanh nghiệp có thực hiện đúng nghĩa vụ thuế và cam kết với đối tác hay không

·         Hoạt động kinh doanh có tạo ra tác động tiêu cực mà xã hội phải gánh chịu hay không

VCCI nhận định cộng đồng doanh nhân Việt Nam đang chuyển dần sang hành trình kinh doanh có trách nhiệm, trong đó hiệu quả kinh tế cần đi cùng đạo đức kinh doanh, tuân thủ và đóng góp cho sự phát triển bền vững.

Động lực của sự thay đổi không chỉ đến từ lý tưởng cá nhân. Khách hàng ngày càng quan tâm đến nguồn gốc sản phẩm; người lao động giỏi muốn làm việc cho tổ chức có giá trị rõ ràng; nhà đầu tư và đối tác quốc tế yêu cầu mức độ minh bạch cao hơn. Chuyển đổi xanh cũng đang gắn chặt hơn với chuyển đổi số, vì dữ liệu là điều kiện để doanh nghiệp đo lường tiêu thụ năng lượng, phát thải, nguyên vật liệu và hiệu quả chuỗi cung ứng.

Dù vậy, trách nhiệm không nên trở thành một thông điệp tiếp thị thiếu bằng chứng. Doanh nghiệp tuyên bố “xanh”, “bền vững” hoặc “vì cộng đồng” nhưng không công bố tiêu chí, phạm vi và kết quả đo lường có thể làm suy giảm niềm tin.

Doanh nhân thế hệ mới cần chuyển cam kết thành hệ thống:

1.    Xác định tác động quan trọng nhất của doanh nghiệp

2.    Đặt mục tiêu có thể theo dõi

3.    Phân công trách nhiệm thực hiện

4.    Đo lường và công bố kết quả phù hợp

5.    Điều chỉnh khi kết quả không đạt cam kết

Trách nhiệm vì thế không đối lập với lợi nhuận. Khi được tích hợp đúng cách, nó có thể giảm rủi ro, tăng lòng trung thành của khách hàng, thu hút nhân tài và mở ra cơ hội tham gia những chuỗi giá trị có tiêu chuẩn cao hơn.

Bản lĩnh mới là khả năng học nhanh và thích nghi có kỷ luật

Doanh nhân Việt Nam thế hệ trước thường được nhắc đến với tinh thần vượt khó, khả năng xoay xở và sự bền bỉ trong điều kiện nguồn lực hạn chế. Những phẩm chất đó không mất đi ở thế hệ mới, nhưng được bổ sung bằng một dạng bản lĩnh khác: khả năng thích nghi dựa trên tri thức và hệ thống.

Trong môi trường hiện nay, một lợi thế kinh doanh có thể nhanh chóng bị thu hẹp bởi công nghệ mới, thay đổi hành vi khách hàng, biến động chuỗi cung ứng hoặc tiêu chuẩn thị trường. Vì vậy, kinh nghiệm từng tạo ra thành công có thể trở thành rào cản nếu nhà lãnh đạo tuyệt đối hóa nó.

Khả năng thích nghi có kỷ luật gồm bốn năng lực:

Nhận biết thay đổi sớm

Doanh nghiệp cần theo dõi tín hiệu từ khách hàng, công nghệ, đối thủ, chính sách và dòng tiền thay vì chỉ phản ứng khi doanh thu đã giảm mạnh.

Học hỏi có chọn lọc

Không phải xu hướng nào cũng phù hợp. Nhà lãnh đạo cần phân biệt thay đổi có tác động thật với những trào lưu ngắn hạn.

Thử nghiệm trong phạm vi kiểm soát

Một ý tưởng mới nên được kiểm tra bằng nguồn lực giới hạn, tiêu chí đánh giá rõ ràng và thời hạn cụ thể trước khi mở rộng.

Dừng đúng lúc

Kiên trì là cần thiết nhưng không nên biến thành cố chấp. Khi giả định nền tảng đã sai, doanh nghiệp cần dừng hoặc chuyển hướng trước khi chi phí chìm trở nên quá lớn.

Doanh nhân thế hệ mới vì thế không nhất thiết là người dự đoán đúng mọi biến động. Họ là người xây dựng được một tổ chức có thể phát hiện sai lầm, học hỏi và điều chỉnh nhanh hơn đối thủ.

Doanh nhân Việt Nam thế hệ mới khác biệt không phải vì họ phủ nhận những giá trị của thế hệ đi trước. Tinh thần dấn thân, sự bền bỉ, khả năng xây dựng quan hệ và khát vọng làm giàu chính đáng vẫn là nền tảng quan trọng.

Sự thay đổi nằm ở việc những phẩm chất đó được đặt trong một hệ điều hành mới: tư duy đổi mới, quản trị chuyên nghiệp, công nghệ, dữ liệu, năng lực toàn cầu và trách nhiệm đối với các bên liên quan.

Chân dung tiêu biểu của thế hệ này không phải một nhà lãnh đạo chạy theo mọi xu hướng mới. Đó là người biết lựa chọn công nghệ phù hợp, tăng trưởng dựa trên năng lực thật, xây dựng tổ chức ít phụ thuộc vào cá nhân và nhìn thấy mối liên hệ giữa lợi nhuận dài hạn với niềm tin xã hội.