Cách triển khai đào tạo lãnh đạo nội bộ

Một chương trình chỉ tạo giá trị khi giải quyết được ba yêu cầu cùng lúc: doanh nghiệp cần năng lực lãnh đạo nào, người học phải thay đổi hành vi gì và môi trường làm việc có cho phép họ áp dụng điều đã học hay không. Vì vậy, hoạt động đào tạo cần được thiết kế từ nhu cầu kinh doanh và kết thúc bằng kết quả ứng dụng, thay vì bắt đầu và kết thúc trong lớp học.

Xác định nhu cầu đào tạo từ chiến lược và vấn đề quản trị

Bước đầu tiên là xác định lý do doanh nghiệp cần phát triển lãnh đạo nội bộ. Nếu không làm rõ nhu cầu, chương trình dễ trở thành tập hợp các chủ đề quản lý phổ biến nhưng không giải quyết được vấn đề cụ thể của tổ chức.

Nhu cầu đào tạo nên được phân tích ở ba cấp độ.

Nhu cầu ở cấp độ tổ chức

Doanh nghiệp cần xác định những thay đổi nào đang tạo ra yêu cầu mới đối với đội ngũ lãnh đạo. Các tình huống thường gặp gồm:

·         Mở rộng quy mô hoặc địa bàn hoạt động

·         Thành lập đơn vị kinh doanh mới

·         Chuyển đổi mô hình vận hành

·         Thay đổi chiến lược cạnh tranh

·         Thiếu nhân sự kế nhiệm cho vị trí quản lý

·         Chất lượng quản lý không đồng đều giữa các bộ phận

·         Tỷ lệ nghỉ việc cao tại một số nhóm

·         Hiệu suất đội nhóm phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân

·         Nhiều chuyên gia được đề bạt nhưng chưa biết quản lý con người

Phân tích này giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chương trình đào tạo phải hỗ trợ mục tiêu kinh doanh hoặc giảm rủi ro tổ chức nào.

Nhu cầu ở cấp độ vai trò

Mỗi cấp lãnh đạo đối mặt với nhiệm vụ khác nhau. Trưởng nhóm cần biết phân công, phản hồi và duy trì hiệu suất hằng ngày. Quản lý cấp trung phải phối hợp liên phòng ban, phát triển nhân sự và chuyển mục tiêu chiến lược thành kế hoạch thực hiện. Lãnh đạo cấp cao cần ra quyết định trong điều kiện bất định, xây dựng tổ chức và dẫn dắt thay đổi.

Do đó, không nên sử dụng một chương trình giống nhau cho mọi cấp quản lý. Nội dung phải xuất phát từ những quyết định, mối quan hệ và kết quả mà từng vai trò chịu trách nhiệm.

Nhu cầu ở cấp độ cá nhân

Khoảng trống năng lực cá nhân cần được xác định bằng nhiều nguồn thông tin thay vì chỉ dựa vào cảm nhận của người học. Doanh nghiệp có thể kết hợp:

·         Kết quả thực hiện công việc

·         Phỏng vấn người quản lý trực tiếp

·         Phản hồi từ đồng nghiệp và nhân viên

·         Dữ liệu đánh giá năng lực

·         Quan sát hành vi trong công việc

·         Kết quả khảo sát gắn kết của đội nhóm

·         Mức độ sẵn sàng cho vị trí kế nhiệm

Kết quả phân tích cần được chuyển thành những hành vi cụ thể. Chẳng hạn, “nâng cao năng lực giao tiếp” còn quá rộng. Yêu cầu rõ hơn có thể là: giao việc kèm tiêu chuẩn đầu ra, phản hồi dựa trên bằng chứng, xử lý bất đồng mà không né tránh và điều chỉnh thông điệp theo từng nhóm liên quan.

Xây dựng chuẩn năng lực và mục tiêu đầu ra

Sau khi xác định nhu cầu, doanh nghiệp cần mô tả hình mẫu lãnh đạo mà chương trình hướng tới. Chuẩn năng lực đóng vai trò liên kết chiến lược, tiêu chí lựa chọn học viên, nội dung đào tạo và phương pháp đánh giá.

Một khung năng lực lãnh đạo nội bộ thường bao gồm bốn nhóm.

Lãnh đạo bản thân

Nhóm này phản ánh khả năng duy trì hiệu quả cá nhân và sự nhất quán trong hành vi, gồm:

·         Nhận thức điểm mạnh và giới hạn của bản thân

·         Quản lý cảm xúc và áp lực

·         Học hỏi từ phản hồi

·         Chủ động chịu trách nhiệm

·         Quản lý ưu tiên

·         Hành động phù hợp với giá trị của tổ chức

Lãnh đạo con người

Đây là năng lực tạo điều kiện để người khác đạt kết quả và phát triển, gồm:

·         Thiết lập kỳ vọng

·         Giao việc và ủy quyền

·         Phản hồi hiệu suất

·         Huấn luyện nhân viên

·         Xử lý xung đột

·         Tạo động lực

·         Xây dựng an toàn tâm lý

·         Phát triển nhân sự kế nhiệm

Lãnh đạo công việc

Nhóm này liên quan đến khả năng biến mục tiêu thành kết quả vận hành, gồm:

·         Lập kế hoạch

·         Phân bổ nguồn lực

·         Theo dõi tiến độ

·         Ra quyết định

·         Giải quyết vấn đề

·         Quản trị rủi ro

·         Phối hợp liên chức năng

·         Cải tiến quy trình

Lãnh đạo tổ chức

Năng lực này đặc biệt quan trọng với quản lý cấp trung và cấp cao, gồm:

·         Hiểu mô hình kinh doanh

·         Tư duy chiến lược

·         Dẫn dắt thay đổi

·         Quản trị các bên liên quan

·         Xây dựng văn hóa

·         Phát triển hệ thống

·         Cân bằng kết quả ngắn hạn và năng lực dài hạn

Không nên đưa quá nhiều năng lực vào một chương trình. Doanh nghiệp cần ưu tiên những năng lực có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến mục tiêu đã xác định.

Mỗi năng lực nên được mô tả theo hành vi quan sát được. Ví dụ, mục tiêu “biết huấn luyện nhân viên” có thể được chuyển thành các đầu ra:

·         Xác định đúng vấn đề cần huấn luyện

·         Đặt câu hỏi giúp nhân viên tự phân tích

·         Thống nhất hành động tiếp theo

·         Theo dõi cam kết sau cuộc trao đổi

·         Phân biệt tình huống cần huấn luyện với tình huống cần chỉ đạo

Cách mô tả này giúp người dạy biết phải tạo trải nghiệm gì, người học biết mình cần thay đổi ra sao và doanh nghiệp có cơ sở đánh giá kết quả.

Lựa chọn đúng người tham gia chương trình

Đào tạo lãnh đạo nội bộ thường phục vụ hai nhóm: quản lý đang giữ chức vụ và nhân sự tiềm năng được chuẩn bị cho vai trò tương lai. Hai nhóm này cần tiêu chí lựa chọn và trải nghiệm học tập khác nhau.

Với quản lý đương nhiệm, chương trình nên ưu tiên những người có khoảng trống năng lực liên quan trực tiếp đến trách nhiệm hiện tại hoặc sắp được giao thêm phạm vi quản lý.

Với nhân sự tiềm năng, việc lựa chọn không nên chỉ dựa vào thành tích chuyên môn. Một nhân viên làm việc xuất sắc chưa chắc có động lực hoặc năng lực dẫn dắt người khác. Doanh nghiệp cần đánh giá thêm:

·         Khả năng học hỏi

·         Mức độ chủ động nhận trách nhiệm

·         Tư duy hệ thống

·         Khả năng gây ảnh hưởng

·         Cách xử lý phản hồi

·         Động lực trở thành lãnh đạo

·         Mức độ phù hợp với giá trị tổ chức

·         Khả năng tạo kết quả thông qua người khác

Quy trình lựa chọn có thể kết hợp đề cử của quản lý, tự ứng tuyển, đánh giá thành tích, phỏng vấn động lực và bài tập mô phỏng. Việc sử dụng nhiều nguồn dữ liệu giúp giảm nguy cơ lựa chọn dựa trên cảm tính hoặc chỉ dựa vào mức độ nổi bật của ứng viên.

Doanh nghiệp cũng cần xác định điều kiện tham gia ngay từ đầu. Người học phải có thời gian thực hiện bài tập, được tiếp cận vấn đề thực tế và nhận được sự hỗ trợ từ quản lý trực tiếp. Nếu không có các điều kiện này, ngay cả ứng viên phù hợp cũng khó chuyển kiến thức thành năng lực.

Thiết kế chương trình gắn với công việc thực tế

Một chương trình hiệu quả không nên chỉ bao gồm các buổi giảng. Năng lực lãnh đạo hình thành qua việc hiểu nguyên tắc, thử hành vi mới, nhận phản hồi, điều chỉnh và tiếp tục áp dụng trong bối cảnh thật.

Chương trình có thể được thiết kế theo chu kỳ gồm năm thành phần.

Học kiến thức và công cụ nền tảng

Các buổi học cung cấp ngôn ngữ chung, mô hình tư duy và công cụ thực hành. Nội dung phải trực tiếp phục vụ những tình huống người học đang xử lý.

Thay vì giảng rộng về “nghệ thuật lãnh đạo”, chương trình có thể tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể như:

·         Thiết lập mục tiêu đội nhóm

·         Giao việc theo mức độ sẵn sàng của nhân viên

·         Tổ chức cuộc họp hiệu quả

·         Phản hồi hành vi và kết quả

·         Huấn luyện nhân viên gặp khó khăn

·         Xử lý xung đột lợi ích

·         Ra quyết định khi thiếu thông tin

·         Dẫn dắt thay đổi trong đơn vị

Luyện tập trong môi trường an toàn

Người học cần được thực hành qua tình huống, mô phỏng, đóng vai và phân tích trường hợp. Hoạt động này cho phép họ thử cách tiếp cận mới trước khi áp dụng với nhân viên thật.

Phản hồi trong phần luyện tập phải dựa trên hành vi quan sát được. Nhận xét “chưa đủ thuyết phục” ít giá trị hơn phản hồi cụ thể như: chưa làm rõ mục tiêu, đặt câu hỏi dẫn dắt, ngắt lời người đối thoại hoặc chưa thống nhất bước hành động tiếp theo.

Thực hiện nhiệm vụ tại công việc

Sau mỗi mô-đun, người học nên có một nhiệm vụ ứng dụng. Ví dụ:

·         Tổ chức một cuộc trao đổi phản hồi

·         Ủy quyền một nhiệm vụ có kiểm soát

·         Huấn luyện một nhân viên

·         Phân tích nguyên nhân của vấn đề hiệu suất

·         Điều hành một cuộc họp liên phòng ban

·         Thử nghiệm một thay đổi trong quy trình nhóm

Nhiệm vụ phải đủ thực tế để tạo kết quả nhưng nằm trong phạm vi người học có quyền tác động.

Phản tư và nhận phản hồi

Sau khi áp dụng, người học cần phân tích điều gì đã xảy ra, hành vi nào tạo hiệu quả, phản ứng nào không như dự kiến và lần sau cần thay đổi gì. Đây là bước biến trải nghiệm thành bài học có thể sử dụng lại.

Phản tư có thể được thực hiện qua nhật ký học tập, thảo luận nhóm nhỏ, phiên huấn luyện hoặc trao đổi với quản lý trực tiếp.

Thực hiện dự án hành động

Với chương trình kéo dài, doanh nghiệp có thể giao dự án giải quyết một vấn đề thật. Dự án nên gắn với ưu tiên của đơn vị như cải thiện quy trình, giảm thời gian xử lý, nâng cao trải nghiệm nhân viên hoặc tăng khả năng phối hợp.

Dự án hành động vừa tạo môi trường luyện tập, vừa giúp doanh nghiệp quan sát cách người học phân tích vấn đề, huy động các bên liên quan và duy trì kết quả.

Chương trình không nhất thiết phải phân bổ cứng nhắc theo một tỷ lệ học tập duy nhất. Tỷ trọng giữa lớp học, học hỏi xã hội và trải nghiệm công việc cần được điều chỉnh theo cấp lãnh đạo, mức độ phức tạp của năng lực và cơ hội ứng dụng thực tế.

Tổ chức ứng dụng sau đào tạo

Khoảng cách lớn nhất trong đào tạo lãnh đạo thường không nằm ở việc người học không hiểu kiến thức, mà ở việc họ quay lại môi trường cũ và tiếp tục sử dụng hành vi cũ.

Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế cơ chế chuyển giao ngay từ đầu.

Xác lập vai trò của quản lý trực tiếp

Quản lý trực tiếp của học viên cần tham gia trước, trong và sau chương trình. Trách nhiệm có thể bao gồm:

·         Thống nhất mục tiêu phát triển với học viên

·         Giao cơ hội thực hành phù hợp

·         Quan sát hành vi mới

·         Phản hồi định kỳ

·         Loại bỏ trở ngại trong quá trình ứng dụng

·         Đánh giá mức độ thay đổi sau chương trình

Nếu quản lý trực tiếp không biết học viên đang học gì hoặc không tạo cơ hội áp dụng, chương trình dễ bị tách khỏi công việc.

Tạo kế hoạch phát triển cá nhân

Mỗi học viên nên có một kế hoạch ngắn gọn, trong đó nêu rõ:

·         Năng lực ưu tiên

·         Hành vi cần thay đổi

·         Tình huống sẽ áp dụng

·         Người cung cấp phản hồi

·         Bằng chứng cho thấy có tiến bộ

·         Mốc thời gian rà soát

Kế hoạch cần tập trung vào một số hành vi quan trọng thay vì bao phủ toàn bộ khung năng lực.

Duy trì cộng đồng học tập

Các nhóm học viên có thể tiếp tục gặp nhau để chia sẻ tình huống, phân tích thất bại và trao đổi giải pháp. Cộng đồng học tập đặc biệt hữu ích khi các thành viên đến từ nhiều bộ phận, bởi họ vừa học cách lãnh đạo vừa mở rộng khả năng phối hợp trong tổ chức.

Kết nối với hệ thống nhân sự

Kết quả phát triển cần được liên kết với các quy trình như đánh giá hiệu suất, kế hoạch kế nhiệm, luân chuyển công việc và bổ nhiệm. Tuy nhiên, hoàn thành chương trình không nên đồng nghĩa với tự động được thăng chức.

Đào tạo chỉ cung cấp cơ hội phát triển và bằng chứng về mức độ sẵn sàng. Quyết định bổ nhiệm vẫn phải dựa trên nhu cầu vị trí, kết quả công việc, hành vi lãnh đạo và khả năng đảm nhận phạm vi trách nhiệm mới.

Đo lường hiệu quả và cải tiến chương trình

Đánh giá chương trình không nên dừng ở mức độ hài lòng của học viên. Một khóa học có thể được đánh giá hấp dẫn nhưng không tạo ra thay đổi trong công việc.

Hệ thống đo lường nên bao phủ bốn tầng kết quả.

Trải nghiệm học tập

Tầng này phản ánh mức độ phù hợp và khả năng sử dụng của chương trình, gồm:

·         Nội dung có liên quan đến công việc hay không

·         Tình huống có sát thực tế hay không

·         Người học có đủ cơ hội luyện tập hay không

·         Phản hồi có cụ thể và hữu ích hay không

·         Người học có cam kết áp dụng hay không

Mức độ tiếp thu

Doanh nghiệp đánh giá người học đã hiểu và thực hiện được kỹ năng cần thiết hay chưa. Phương pháp có thể gồm bài tập tình huống, mô phỏng, trình bày phương án hoặc đánh giá sản phẩm học tập.

Bài kiểm tra ghi nhớ khái niệm chỉ phù hợp với kiến thức nền. Năng lực lãnh đạo cần được đánh giá thông qua quyết định và hành vi.

Thay đổi hành vi trong công việc

Đây là tầng quan trọng nhất để xác định chương trình có tạo chuyển giao hay không. Doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua:

·         Quan sát của quản lý trực tiếp

·         Phản hồi từ nhân viên

·         Đánh giá trước và sau chương trình

·         Chất lượng cuộc họp hoặc cuộc trao đổi

·         Mức độ hoàn thành kế hoạch phát triển

·         Bằng chứng từ nhiệm vụ ứng dụng

Thời điểm đánh giá phải đủ xa để người học có cơ hội áp dụng. Đánh giá ngay sau lớp học chủ yếu cho biết họ hiểu gì, chưa cho biết hành vi đã thay đổi bền vững hay chưa.

Kết quả đối với đội nhóm và tổ chức

Chỉ số kết quả phải được lựa chọn theo mục tiêu ban đầu của chương trình. Có thể theo dõi:

·         Chất lượng hoàn thành mục tiêu của đội nhóm

·         Mức độ gắn kết của nhân viên

·         Tỷ lệ nghỉ việc tại nhóm được quản lý

·         Khả năng hoàn thành dự án liên phòng ban

·         Số vị trí có ứng viên kế nhiệm sẵn sàng

·         Tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ

·         Thời gian để quản lý mới đạt mức vận hành ổn định

·         Kết quả của dự án hành động

Không nên mặc định mọi thay đổi của chỉ số kinh doanh đều do đào tạo tạo ra. Kết quả còn chịu ảnh hưởng của thị trường, nguồn lực, cơ chế vận hành và chất lượng quản lý cấp trên. Vì vậy, doanh nghiệp cần kết hợp dữ liệu định lượng với bằng chứng hành vi và ý kiến của các bên liên quan.

Các chỉ số mục tiêu nên được xác lập từ trước khi chương trình bắt đầu. Ví dụ, doanh nghiệp có thể theo dõi tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ ứng dụng, tỷ lệ học viên nhận phản hồi từ quản lý, mức tiến bộ của các hành vi ưu tiên hoặc mức độ sẵn sàng kế nhiệm. Ngưỡng cụ thể phải dựa trên dữ liệu nền và khả năng vận hành của từng tổ chức, không nên sao chép một con số chung cho mọi doanh nghiệp.

Thiết lập cơ chế quản trị chương trình

Đào tạo lãnh đạo nội bộ là trách nhiệm chung giữa lãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận nhân sự, quản lý trực tiếp và học viên. Nếu toàn bộ trách nhiệm được giao cho bộ phận đào tạo, chương trình dễ thiếu quyền lực tổ chức và cơ hội ứng dụng.

Cơ chế quản trị cần làm rõ bốn vai trò.

Lãnh đạo bảo trợ

Người bảo trợ xác lập tầm quan trọng của chương trình, liên kết chương trình với chiến lược và yêu cầu các đơn vị tạo điều kiện cho học viên áp dụng.

Sự tham gia của lãnh đạo không nên chỉ dừng ở phát biểu khai mạc. Người bảo trợ có thể tham gia xác định vấn đề kinh doanh, phản biện dự án hành động và xem xét kết quả sau chương trình.

Bộ phận nhân sự hoặc phát triển tổ chức

Bộ phận phụ trách chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống, điều phối các bên, lựa chọn phương pháp, theo dõi dữ liệu và cải tiến chương trình.

Vai trò này không chỉ là tổ chức lớp học mà còn phải bảo đảm sự liên kết giữa nhu cầu, nội dung, ứng dụng và đo lường.

Quản lý trực tiếp

Quản lý trực tiếp tạo bối cảnh thực hành, quan sát sự thay đổi và cung cấp phản hồi. Đây là mắt xích quyết định khả năng chuyển giao nhưng thường bị bỏ quên.

Học viên

Học viên phải chịu trách nhiệm thử hành vi mới, thu thập phản hồi và chứng minh tiến bộ. Việc tham gia chương trình không thay thế trách nhiệm tự phát triển.

Doanh nghiệp nên triển khai chương trình theo quy mô thử nghiệm trước khi mở rộng. Nhóm đầu tiên giúp kiểm tra tính phù hợp của nội dung, khối lượng nhiệm vụ, khả năng hỗ trợ của quản lý và phương pháp đo lường. Sau mỗi chu kỳ, chương trình cần được điều chỉnh dựa trên bằng chứng thay vì chỉ dựa trên cảm nhận của đội ngũ tổ chức.

Đào tạo lãnh đạo nội bộ được triển khai hiệu quả khi được quản lý như một quá trình phát triển năng lực, không phải một sự kiện đào tạo. Quy trình cần bắt đầu từ nhu cầu chiến lược, xác định hành vi lãnh đạo cần có, lựa chọn đúng người, thiết kế trải nghiệm gắn với công việc và duy trì cơ chế hỗ trợ sau lớp học.

Giá trị thực sự của chương trình không nằm ở số giờ đào tạo hay số người hoàn thành. Giá trị nằm ở việc người học có dẫn dắt đội ngũ tốt hơn, giải quyết được vấn đề thực tế và sẵn sàng đảm nhận phạm vi trách nhiệm lớn hơn hay không. Khi mục tiêu, trải nghiệm, môi trường ứng dụng và hệ thống đo lường được kết nối, đào tạo lãnh đạo nội bộ mới trở thành một phần của năng lực phát triển tổ chức.