Những kỹ năng doanh nhân Việt Nam cần trong thời đại số

Doanh nhân Việt Nam cần một tổ hợp năng lực gồm hiểu biết số, tư duy dữ liệu, lãnh đạo, ra quyết định, đổi mới sáng tạo, quản trị rủi ro và học tập liên tục. Các nhóm kỹ năng này không tồn tại độc lập. Năng lực số tạo ra thông tin và công cụ; tư duy phân tích biến thông tin thành nhận định; khả năng ra quyết định chuyển nhận định thành hành động; còn năng lực lãnh đạo giúp toàn bộ tổ chức thực hiện hành động đó.

Năng lực số không đồng nghĩa với thành thạo mọi công nghệ

Năng lực số của doanh nhân là khả năng nhận biết công nghệ nào có giá trị đối với doanh nghiệp, lựa chọn đúng trường hợp ứng dụng và kiểm soát được tác động của công nghệ đối với doanh thu, chi phí, con người và rủi ro.

Doanh nhân không nhất thiết phải tự lập trình, xây dựng mô hình trí tuệ nhân tạo hoặc quản trị hệ thống máy chủ. Tuy nhiên, họ phải đủ hiểu biết để đặt ra những câu hỏi quan trọng:

·         Công nghệ này giải quyết vấn đề kinh doanh nào

·         Quy trình nào cần được chuẩn hóa trước khi số hóa

·         Dữ liệu đầu vào có đáng tin cậy không

·         Chi phí triển khai và chi phí duy trì là bao nhiêu

·         Kết quả sẽ được đo bằng chỉ số nào

·         Doanh nghiệp có phụ thuộc quá mức vào nhà cung cấp hay không

·         Những rủi ro pháp lý và bảo mật nào có thể phát sinh

Báo cáo Future of Jobs 2025 xếp AI và dữ liệu lớn, mạng và an ninh mạng, cùng hiểu biết công nghệ vào nhóm kỹ năng có tốc độ gia tăng nhu cầu nhanh nhất đến năm 2030. Tuy nhiên, báo cáo cũng nhấn mạnh rằng các kỹ năng con người như tư duy phân tích, khả năng thích ứng, lãnh đạo và hợp tác vẫn giữ vai trò cốt lõi. Điều này cho thấy công nghệ chỉ phát huy giá trị khi người lãnh đạo biết kết hợp năng lực kỹ thuật với năng lực quản trị.

Hiểu AI ở góc độ kinh doanh

Đối với doanh nhân, kỹ năng AI quan trọng nhất không phải là sử dụng càng nhiều công cụ càng tốt. Đó là khả năng xác định đúng nhiệm vụ có thể giao cho AI và nhiệm vụ vẫn cần con người chịu trách nhiệm.

AI có thể hỗ trợ:

·         Tổng hợp dữ liệu và tài liệu

·         Phân tích phản hồi của khách hàng

·         Dự báo nhu cầu

·         Cá nhân hóa nội dung

·         Tự động hóa một số tác vụ hành chính

·         Hỗ trợ xây dựng phương án ra quyết định

AI không nên được sử dụng như nguồn quyết định duy nhất đối với các vấn đề có ảnh hưởng lớn đến tài chính, nhân sự, pháp lý hoặc uy tín doanh nghiệp. Kết quả do AI tạo ra có thể sai, thiếu bối cảnh hoặc phản ánh thiên lệch của dữ liệu. Vì thế, doanh nhân cần duy trì cơ chế kiểm tra của con người, xác định rõ người chịu trách nhiệm và bảo vệ dữ liệu được đưa vào hệ thống.

Biết lựa chọn công nghệ thay vì chạy theo xu hướng

Một sai lầm phổ biến là bắt đầu chuyển đổi số bằng việc mua phần mềm. Nếu quy trình chưa rõ, dữ liệu phân tán và trách nhiệm giữa các bộ phận chưa được xác định, công nghệ thường chỉ số hóa sự rối loạn đang tồn tại.

Cách tiếp cận phù hợp hơn là đi từ vấn đề kinh doanh:

1.    Xác định điểm nghẽn ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, chi phí hoặc tốc độ vận hành

2.    Chuẩn hóa quy trình và trách nhiệm

3.    Chọn công nghệ phù hợp với quy mô và năng lực của doanh nghiệp

4.    Thử nghiệm trong phạm vi nhỏ

5.    Đo kết quả trước khi mở rộng

Bộ Thông tin và Truyền thông từng ghi nhận một trong những trở ngại của doanh nghiệp nhỏ và vừa là chưa nhìn thấy rõ nhu cầu và sự cần thiết của chuyển đổi số. Vì vậy, nhận thức của người lãnh đạo là điều kiện khởi đầu, nhưng nhận thức phải được chuyển thành mục tiêu, lộ trình và chỉ số cụ thể.

Tư duy dữ liệu giúp doanh nhân nhìn thấy thực tế kinh doanh

Trong môi trường biến động nhanh, trực giác vẫn hữu ích nhưng không đủ. Doanh nhân cần biết sử dụng dữ liệu để kiểm chứng giả định, phát hiện vấn đề và đánh giá kết quả của từng quyết định.

Tư duy dữ liệu không có nghĩa là chỉ quan tâm đến bảng biểu. Bản chất của kỹ năng này là biết đặt câu hỏi đúng, hiểu giới hạn của số liệu và phân biệt giữa tín hiệu có ý nghĩa với biến động ngẫu nhiên.

Một doanh nhân có tư duy dữ liệu cần làm được ba việc.

Xác định chỉ số gắn với mục tiêu

Mỗi chỉ số phải phục vụ một quyết định. Ví dụ, số lượt truy cập không đủ phản ánh hiệu quả kinh doanh nếu doanh nghiệp không biết tỷ lệ chuyển đổi, chi phí thu hút khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng hoặc tỷ lệ khách quay lại.

Doanh nhân nên tập trung vào một nhóm chỉ số có quan hệ nhân quả với kết quả, thay vì theo dõi quá nhiều con số. Với mỗi chỉ số, cần xác định:

·         Chỉ số phản ánh kết quả hay chỉ phản ánh hoạt động

·         Nguồn dữ liệu có nhất quán không

·         Ai chịu trách nhiệm cập nhật

·         Ngưỡng nào cần hành động

·         Quyết định nào sẽ được đưa ra khi chỉ số thay đổi

Kiểm tra chất lượng dữ liệu

Dữ liệu lớn không đồng nghĩa với dữ liệu tốt. Thông tin có thể bị thiếu, trùng lặp, nhập sai hoặc được thu thập theo những định nghĩa khác nhau giữa các phòng ban.

Nếu chất lượng dữ liệu thấp, hệ thống phân tích hiện đại cũng có thể tạo ra kết luận sai. Người lãnh đạo cần yêu cầu doanh nghiệp thống nhất định nghĩa chỉ số, nguồn dữ liệu và quyền truy cập trước khi đầu tư sâu vào phân tích hoặc AI.

Kết hợp dữ liệu với bối cảnh

Dữ liệu lịch sử phản ánh những gì đã xảy ra, nhưng không tự động giải thích tại sao điều đó xảy ra. Một chiến dịch có doanh thu cao có thể đến từ nhu cầu theo mùa, chương trình giảm giá hoặc một nhóm khách hàng đặc biệt, chứ chưa chắc do nội dung quảng cáo tốt.

Do đó, quyết định đáng tin cậy thường hình thành từ ba nguồn: dữ liệu, hiểu biết thị trường và kinh nghiệm thực tế. Thiếu một trong ba, doanh nhân dễ rơi vào tình trạng hoặc quá cảm tính, hoặc quá phụ thuộc vào con số.

Kỹ năng ra quyết định phải cân bằng tốc độ và chất lượng

Thời đại số rút ngắn vòng đời cơ hội. Quyết định quá chậm có thể khiến doanh nghiệp mất thị trường, nhưng quyết định nhanh mà thiếu cơ sở có thể làm tăng tổn thất.

Kỹ năng quan trọng không phải là luôn đưa ra quyết định đúng. Đó là khả năng thiết kế một quy trình giúp doanh nghiệp quyết định với mức độ chắc chắn phù hợp, đồng thời sửa sai nhanh khi giả định ban đầu không còn đúng.

Phân biệt quyết định có thể đảo ngược và khó đảo ngược

Các quyết định có thể thử nghiệm với chi phí thấp, chẳng hạn thay đổi thông điệp quảng cáo hoặc thử một kênh bán hàng mới, nên được thực hiện nhanh. Ngược lại, những quyết định liên quan đến đầu tư lớn, cấu trúc vốn, dữ liệu khách hàng, nhân sự chủ chốt hoặc danh tiếng cần quá trình thẩm định sâu hơn.

Phân loại này giúp người lãnh đạo tránh hai cực đoan: kéo dài mọi quyết định vì sợ rủi ro hoặc áp dụng tốc độ thử nghiệm cho cả những vấn đề có hậu quả khó khắc phục.

Xác định giả định trước khi hành động

Mỗi quyết định kinh doanh đều dựa trên một số giả định, chẳng hạn khách hàng sẵn sàng trả giá, đội ngũ có thể triển khai hoặc công nghệ sẽ giảm chi phí.

Doanh nhân nên ghi rõ:

·         Giả định quan trọng nhất là gì

·         Bằng chứng hiện có mạnh đến đâu

·         Điều gì sẽ chứng minh giả định sai

·         Thiệt hại tối đa có thể chấp nhận

·         Khi nào cần dừng, điều chỉnh hoặc mở rộng

Cách làm này biến quyết định từ một cam kết cảm tính thành một giả thuyết có thể kiểm chứng.

Tránh ủy quyền quyết định cho dữ liệu hoặc AI

Dữ liệu và AI có thể đề xuất phương án, nhưng trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về con người. Những quyết định quan trọng thường chứa các yếu tố mà mô hình khó đánh giá đầy đủ, như đạo đức, văn hóa, quan hệ dài hạn và ảnh hưởng đến uy tín.

Doanh nhân cần sử dụng công nghệ để mở rộng năng lực phán đoán, không phải để né tránh trách nhiệm phán đoán.

Năng lực lãnh đạo quyết định chuyển đổi số có trở thành kết quả hay không

Chuyển đổi số không chỉ thay đổi công cụ. Nó thay đổi quy trình, quyền ra quyết định, tiêu chuẩn đánh giá và đôi khi làm mất đi vai trò quen thuộc của một số bộ phận. Vì vậy, trở ngại lớn thường đến từ con người và cơ chế phối hợp hơn là từ công nghệ.

Người lãnh đạo cần tạo ra ba điều kiện.

Truyền đạt rõ lý do thay đổi

Nhân viên dễ phản kháng khi họ chỉ được yêu cầu sử dụng một hệ thống mới nhưng không hiểu vấn đề mà hệ thống đó giải quyết. Người lãnh đạo phải liên kết sáng kiến số với lợi ích cụ thể: giảm thao tác lặp lại, phản hồi khách hàng nhanh hơn, hạn chế sai sót hoặc tăng khả năng phối hợp.

Thông điệp cần giải thích cả lợi ích lẫn tác động. Việc chỉ mô tả chuyển đổi số như một xu hướng tất yếu thường không đủ để tạo cam kết.

Thiết lập quyền hạn và trách nhiệm

Nhiều dự án số thất bại vì được giao hoàn toàn cho bộ phận công nghệ, trong khi kết quả lại phụ thuộc vào bán hàng, vận hành, tài chính và nhân sự.

Mỗi sáng kiến cần có:

·         Một người chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh

·         Một nhóm phối hợp liên chức năng

·         Quyền truy cập dữ liệu rõ ràng

·         Mốc đánh giá cụ thể

·         Cơ chế xử lý xung đột và thay đổi phạm vi

Xây dựng môi trường thử nghiệm có kỷ luật

Đổi mới đòi hỏi thử nghiệm, nhưng thử nghiệm không có nghĩa là làm tùy ý. Doanh nghiệp cần xác định ngân sách, thời gian, tiêu chí thành công và điều kiện dừng cho từng thử nghiệm.

Môi trường này cho phép nhân viên nêu vấn đề sớm và học từ thất bại có kiểm soát. Ngược lại, văn hóa trừng phạt mọi sai sót thường khiến đội ngũ che giấu rủi ro, trong khi văn hóa chấp nhận mọi thất bại lại làm suy giảm trách nhiệm.

Tư duy khách hàng và đổi mới mô hình kinh doanh

Công nghệ chỉ tạo ra lợi thế khi giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề của khách hàng tốt hơn. Vì vậy, doanh nhân cần hiểu sâu hành trình khách hàng, những điểm gây bất tiện và lý do khách hàng lựa chọn hoặc rời bỏ doanh nghiệp.

Tư duy khách hàng trong thời đại số bao gồm:

·         Thu thập phản hồi từ nhiều kênh

·         Quan sát hành vi thay vì chỉ dựa vào lời nói

·         Phân nhóm khách hàng theo nhu cầu

·         Thử nghiệm giá trị mới trong phạm vi nhỏ

·         Đo mức độ sử dụng và quay lại

·         Điều chỉnh sản phẩm dựa trên bằng chứng

Đổi mới không nhất thiết là phát minh công nghệ mới. Doanh nghiệp có thể đổi mới bằng cách thay đổi cách tiếp cận khách hàng, phương thức cung cấp dịch vụ, mô hình doanh thu hoặc cấu trúc hợp tác.

Giới hạn cần lưu ý là không phải mọi yêu cầu của khách hàng đều nên được đáp ứng. Doanh nhân phải đánh giá nhu cầu đó có đủ phổ biến, phù hợp với định vị và tạo ra lợi nhuận bền vững hay không.

Quản trị an ninh mạng, dữ liệu và rủi ro công nghệ

Khi hoạt động kinh doanh phụ thuộc nhiều hơn vào nền tảng số, một sự cố công nghệ có thể gây gián đoạn vận hành, mất dữ liệu, thiệt hại tài chính và suy giảm niềm tin của khách hàng.

Doanh nhân không cần thay thế chuyên gia an ninh mạng, nhưng phải xem đây là rủi ro kinh doanh thuộc trách nhiệm lãnh đạo. OECD đánh giá chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ tạo ra cơ hội mà còn đặt ra các vấn đề đáng kể về an ninh số, nền tảng trực tuyến và sự phụ thuộc vào hệ sinh thái công nghệ.

Năng lực quản trị tối thiểu gồm:

·         Xác định dữ liệu quan trọng của doanh nghiệp

·         Phân quyền truy cập theo vai trò

·         Sử dụng xác thực nhiều lớp

·         Sao lưu và kiểm tra khả năng khôi phục

·         Quản lý thiết bị và tài khoản khi nhân viên nghỉ việc

·         Đánh giá rủi ro của nhà cung cấp

·         Xây dựng quy trình ứng phó sự cố

·         Đào tạo nhận diện lừa đảo và rò rỉ dữ liệu

Một hiểu lầm phổ biến là doanh nghiệp nhỏ không phải mục tiêu đáng chú ý. Trên thực tế, quy mô nhỏ không làm mất đi rủi ro; nó có thể khiến doanh nghiệp khó phục hồi hơn do nguồn lực hạn chế. Vì vậy, mức đầu tư bảo mật nên tương xứng với giá trị dữ liệu và mức độ phụ thuộc công nghệ, không chỉ dựa trên quy mô doanh thu.

Kỹ năng quản trị tài chính trong môi trường biến động

Công nghệ có thể thúc đẩy tăng trưởng nhanh nhưng cũng khiến doanh nghiệp chi tiêu nhanh hơn cho nền tảng, quảng cáo, nhân sự chuyên môn và thử nghiệm sản phẩm. Nếu chỉ nhìn vào doanh thu mà không kiểm soát dòng tiền, doanh nghiệp có thể tăng trưởng về quy mô nhưng suy yếu về tài chính.

Doanh nhân cần hiểu và theo dõi:

·         Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh

·         Biên lợi nhuận theo sản phẩm hoặc nhóm khách hàng

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Giá trị vòng đời khách hàng

·         Thời gian hoàn vốn của khoản đầu tư

·         Tỷ lệ chi phí cố định và chi phí biến đổi

·         Mức dự phòng cho tình huống bất lợi

Mỗi khoản đầu tư công nghệ cần có giả thuyết giá trị và tiêu chí đánh giá. Tuy nhiên, không nên đòi hỏi mọi sáng kiến đều tạo lợi nhuận ngay lập tức. Một số khoản đầu tư vào hạ tầng dữ liệu, an ninh hoặc năng lực đội ngũ có tác dụng phòng ngừa và tạo nền tảng dài hạn. Khi đó, doanh nhân cần đánh giá cả lợi ích trực tiếp, chi phí cơ hội và rủi ro nếu không đầu tư.

Khả năng thích ứng và học tập liên tục

Kiến thức công nghệ có chu kỳ thay đổi nhanh. Một công cụ đang hiệu quả có thể bị thay thế, một kênh bán hàng có thể trở nên đắt đỏ, còn mô hình từng thành công có thể không còn phù hợp với hành vi khách hàng mới.

Do đó, năng lực bền vững nhất của doanh nhân là khả năng học, bỏ những giả định cũ và cập nhật cách hành động. WEF xác định tính tò mò, học tập suốt đời, khả năng phục hồi, linh hoạt và thích ứng thuộc nhóm kỹ năng tiếp tục gia tăng tầm quan trọng trong giai đoạn 2025–2030.

Học tập liên tục không đồng nghĩa với tham gia thật nhiều khóa học. Một cơ chế học hiệu quả có thể gồm:

1.    Chọn một vấn đề kinh doanh cần giải quyết

2.    Học kiến thức vừa đủ để đặt giả thuyết

3.    Áp dụng trong phạm vi nhỏ

4.    Đo kết quả

5.    Ghi lại bài học

6.    Chuẩn hóa điều hiệu quả

7.    Loại bỏ điều không còn phù hợp

Cách học dựa trên vấn đề giúp doanh nhân tránh tích lũy kiến thức rời rạc mà không tạo ra thay đổi trong hoạt động kinh doanh.

Kỹ năng xây dựng đội ngũ và phát triển nhân tài

Doanh nhân không thể trực tiếp sở hữu mọi năng lực cần thiết. Nhiệm vụ quan trọng hơn là xây dựng một đội ngũ có kỹ năng bổ trợ và tạo cơ chế để các năng lực đó phối hợp hiệu quả.

Người lãnh đạo cần biết:

·         Xác định năng lực thiếu hụt

·         Tuyển người theo kết quả cần đạt

·         Phân quyền gắn với trách nhiệm

·         Phản hồi dựa trên hành vi và dữ liệu

·         Phát triển đội ngũ kế cận

·         Thiết kế cơ chế chia sẻ kiến thức

·         Giữ người bằng cơ hội phát triển và môi trường làm việc

Thị trường kỹ năng số tại Việt Nam vẫn tồn tại khoảng cách giữa nhu cầu chuyển đổi và nguồn nhân lực sẵn có. World Bank từng cảnh báo rằng nếu nguồn lao động có kỹ năng không theo kịp tốc độ chuyển đổi số, Việt Nam có thể đối mặt với tổn thất lớn về cơ hội việc làm trong dài hạn. Điều này khiến năng lực đào tạo nội bộ và nâng cấp kỹ năng trở thành yêu cầu chiến lược, thay vì chỉ là hoạt động của phòng nhân sự.

Cách xây dựng lộ trình phát triển kỹ năng cho doanh nhân

Doanh nhân không cần phát triển mọi kỹ năng cùng lúc. Thứ tự ưu tiên nên phụ thuộc vào điểm nghẽn hiện tại của doanh nghiệp.

Một lộ trình thực tế có thể bắt đầu bằng bốn bước.

Đánh giá khoảng cách năng lực

Liệt kê các quyết định quan trọng mà doanh nghiệp phải đưa ra trong 12 tháng tới. Với mỗi quyết định, xác định kiến thức, dữ liệu và năng lực đang thiếu.

Chọn một kỹ năng có tác động cao

Ưu tiên kỹ năng có thể cải thiện nhiều hoạt động cùng lúc. Ví dụ, tư duy dữ liệu có thể nâng chất lượng marketing, bán hàng, tài chính và vận hành.

Gắn việc học với một dự án thật

Thay vì học AI một cách chung chung, doanh nhân có thể chọn một bài toán như phân tích phản hồi khách hàng hoặc rút ngắn thời gian lập báo cáo. Kết quả của dự án sẽ cho thấy kiến thức nào thực sự hữu ích.

Thiết lập chu kỳ đánh giá

Sau mỗi quý, cần xem xét:

·         Quyết định nào đã được cải thiện

·         Chỉ số nào thay đổi

·         Sai lầm nào lặp lại

·         Năng lực nào vẫn phụ thuộc vào một cá nhân

·         Kỹ năng nào cần phát triển tiếp

Lộ trình này giúp hoạt động học tập gắn trực tiếp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Doanh nhân Việt Nam trong thời đại số cần nhiều hơn khả năng sử dụng công nghệ. Nền tảng cốt lõi là biết kết hợp năng lực số với tư duy dữ liệu, khả năng ra quyết định, lãnh đạo sự thay đổi, quản trị tài chính và kiểm soát rủi ro.

Không có một bộ kỹ năng giống nhau cho mọi doanh nghiệp. Người lãnh đạo công ty sản xuất, doanh nghiệp dịch vụ và startup công nghệ sẽ có thứ tự ưu tiên khác nhau. Tuy nhiên, nguyên tắc chung vẫn là bắt đầu từ vấn đề kinh doanh, dùng dữ liệu để kiểm chứng, thử nghiệm trong phạm vi kiểm soát và liên tục nâng cấp năng lực của cả người lãnh đạo lẫn đội ngũ.