Cách nâng cao kỹ năng ra quyết định lãnh đạo

Một quyết định tốt không nhất thiết luôn tạo ra kết quả tốt, bởi kết quả còn chịu ảnh hưởng của thị trường, con người và những biến số ngoài tầm kiểm soát. Ngược lại, một kết quả thuận lợi cũng chưa chắc chứng minh quy trình quyết định là đúng. Vì vậy, lãnh đạo cần đánh giá chất lượng quyết định dựa trên cả quy trình trước khi hành động và kết quả sau khi triển khai.

Để phát triển năng lực này, lãnh đạo nên xây dựng một hệ thống ra quyết định gồm bốn thành phần: dữ liệu đủ tin cậy, tiêu chí lựa chọn rõ ràng, cơ chế phản biện độc lập và vòng lặp học tập sau quyết định. Khi bốn thành phần phối hợp với nhau, trực giác vẫn được sử dụng nhưng không còn là căn cứ duy nhất.

Xác định đúng quyết định trước khi tìm phương án

Sai lầm đầu tiên thường không nằm ở phương án được chọn mà ở cách vấn đề được định nghĩa. Khi câu hỏi quá rộng, mơ hồ hoặc chứa sẵn một giả định, dữ liệu thu thập sau đó dễ bị sử dụng để bảo vệ một kết luận đã hình thành từ trước.

Ví dụ, câu hỏi “Có nên thay đổi chiến lược bán hàng không?” chưa đủ rõ để ra quyết định. Lãnh đạo cần chuyển nó thành một câu hỏi có phạm vi cụ thể hơn: “Trong hai quý tới, doanh nghiệp nên điều chỉnh phân khúc khách hàng, kênh bán hay chính sách giá để cải thiện lợi nhuận mà không làm tăng rủi ro công nợ?”

Cách đặt lại câu hỏi này tạo ra ba lợi ích. Thứ nhất, nó xác định kết quả cần đạt. Thứ hai, nó chỉ ra những biến số có thể can thiệp. Thứ ba, nó làm rõ giới hạn mà quyết định phải tuân thủ.

Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo nên xác định:

·         Kết quả cần tạo ra

·         Phạm vi của quyết định

·         Người có quyền quyết định cuối cùng

·         Những bên chịu ảnh hưởng

·         Thời hạn phải quyết định

·         Tiêu chí đánh giá phương án

·         Điều kiện khiến quyết định phải được xem xét lại

Một quyết định cũng cần được phân loại theo mức độ có thể đảo ngược. Quyết định dễ điều chỉnh nên được thực hiện nhanh, thử nghiệm ở quy mô nhỏ và cập nhật theo dữ liệu mới. Quyết định khó đảo ngược, có chi phí lớn hoặc ảnh hưởng dài hạn cần quy trình thẩm định sâu hơn.

Không nên áp dụng cùng một mức phân tích cho mọi tình huống. Việc yêu cầu quá nhiều báo cáo đối với một quyết định nhỏ gây trì hoãn; ngược lại, quyết định chiến lược dựa trên vài ý kiến trực giác làm tăng rủi ro hệ thống.

Sử dụng dữ liệu để cải thiện phán đoán, không thay thế phán đoán

Dữ liệu giúp lãnh đạo kiểm tra giả định, so sánh phương án và phát hiện những tín hiệu mà kinh nghiệm cá nhân có thể bỏ qua. Tuy nhiên, dữ liệu không tự tạo ra quyết định. Chất lượng lựa chọn vẫn phụ thuộc vào câu hỏi được đặt ra, nguồn dữ liệu, cách đo lường và khả năng diễn giải.

Một bảng điều khiển có nhiều chỉ số chưa chắc giúp quyết định tốt hơn. Khi số liệu không gắn với tiêu chí lựa chọn, lãnh đạo dễ rơi vào tình trạng “nhiều thông tin nhưng ít hiểu biết”. Vì vậy, mỗi dữ liệu được đưa vào cuộc họp nên trả lời một câu hỏi cụ thể.

Lãnh đạo có thể chia dữ liệu thành bốn nhóm:

1.    Dữ liệu mô tả: Điều gì đang xảy ra?

2.    Dữ liệu chẩn đoán: Vì sao điều đó xảy ra?

3.    Dữ liệu dự báo: Điều gì có khả năng xảy ra tiếp theo?

4.    Dữ liệu hành động: Can thiệp nào có thể thay đổi kết quả?

Cần đặc biệt phân biệt dữ kiện với giả định. “Doanh số giảm 8% trong quý” là dữ kiện nếu phương pháp đo đáng tin cậy. “Doanh số giảm vì đội ngũ thiếu động lực” mới là giả thuyết cần kiểm chứng. Khi hai loại thông tin này bị trộn lẫn, ý kiến có thể được trình bày như sự thật.

Dữ liệu cũng có giới hạn. Thông tin lịch sử thường phản ánh điều kiện đã xảy ra, trong khi quyết định hướng tới tương lai. Một mô hình dự báo có thể chính xác trong môi trường ổn định nhưng giảm giá trị khi hành vi khách hàng, công nghệ hoặc quy định thay đổi.

Do đó, lãnh đạo nên yêu cầu người trình bày dữ liệu trả lời thêm:

·         Dữ liệu đến từ đâu?

·         Cách đo có nhất quán không?

·         Mẫu dữ liệu có đại diện không?

·         Có thông tin nào đang bị thiếu?

·         Kết luận thay đổi thế nào nếu giả định chính sai?

·         Mức độ bất định của dự báo là bao nhiêu?

Nghiên cứu về nhận thức cho thấy ngay cả chuyên gia cũng có thể chịu ảnh hưởng của thiên kiến trong quá trình phán đoán. Vì vậy, chuyên môn và dữ liệu cần được đặt trong một quy trình kiểm tra có cấu trúc, thay vì được xem là bảo đảm tuyệt đối cho tính chính xác.

Thiết kế phản biện để giảm điểm mù của lãnh đạo

Lãnh đạo càng có nhiều quyền lực, nhân viên càng có xu hướng điều chỉnh cách trình bày thông tin theo điều họ cho rằng lãnh đạo muốn nghe. Khi đó, sự đồng thuận trong phòng họp có thể không phản ánh chất lượng của phương án mà phản ánh mức độ an toàn khi bất đồng.

Phản biện hiệu quả không phải là tranh luận để giành phần thắng. Mục tiêu của nó là kiểm tra độ bền của lập luận trước khi tổ chức phải trả giá cho một giả định sai.

Để tạo phản biện thực chất, lãnh đạo có thể áp dụng các cơ chế sau.

Thu thập đánh giá độc lập trước cuộc họp

Mỗi thành viên nên ghi nhận định, dự báo hoặc phương án của mình trước khi nghe ý kiến của người có vị trí cao nhất. Cách làm này hạn chế hiện tượng ý kiến ban đầu của lãnh đạo trở thành điểm neo cho cả nhóm.

Tách người đề xuất khỏi người thẩm định

Người xây dựng phương án thường hiểu phương án sâu nhất nhưng cũng có động cơ bảo vệ nó. Một nhóm hoặc cá nhân độc lập nên được giao nhiệm vụ kiểm tra giả định, chi phí, rủi ro và phương án thay thế.

Chỉ định vai trò phản biện

Trong các quyết định quan trọng, một thành viên có thể được giao nhiệm vụ đưa ra lập luận mạnh nhất chống lại phương án đang được ưu tiên. Vai trò này nên được luân phiên để phản biện không bị hiểu thành thái độ chống đối cá nhân.

Thực hiện premortem

Trước khi triển khai, nhóm giả định rằng quyết định đã thất bại và cùng truy tìm những nguyên nhân có thể dẫn đến kết quả đó. Kỹ thuật này giúp chuyển câu hỏi từ “Kế hoạch có tốt không?” sang “Điều gì có thể khiến kế hoạch thất bại?”.

Phản biện chỉ có giá trị khi lãnh đạo thể hiện rằng bất đồng được khuyến khích và không gây bất lợi cho người nêu ý kiến. Nếu lãnh đạo yêu cầu mọi người phản biện nhưng liên tục ngắt lời, tự bảo vệ hoặc trừng phạt người nói thẳng, cơ chế phản biện sẽ nhanh chóng trở thành hình thức.

Kiểm soát thiên kiến trong quá trình lựa chọn

Thiên kiến nhận thức không thể được loại bỏ hoàn toàn bằng ý chí. Một lãnh đạo biết mình có thể thiên vị vẫn có thể tiếp tục lựa chọn thông tin phù hợp với niềm tin sẵn có. Vì vậy, cách kiểm soát hiệu quả hơn là thiết kế quy trình khiến thiên kiến khó chi phối quyết định.

Một số thiên kiến thường gặp gồm:

·         Thiên kiến xác nhận: Ưu tiên dữ liệu ủng hộ quan điểm sẵn có

·         Hiệu ứng neo: Bị ảnh hưởng quá mức bởi thông tin xuất hiện đầu tiên

·         Quá tự tin: Đánh giá thấp mức độ bất định hoặc rủi ro

·         Chi phí chìm: Tiếp tục đầu tư vì đã bỏ nhiều nguồn lực

·         Thiên kiến gần đây: Đánh giá quá cao sự kiện mới xảy ra

·         Thiên kiến kết quả: Đánh giá quy trình chỉ dựa trên kết quả cuối cùng

·         Tư duy bầy đàn: Đồng thuận với nhóm để tránh xung đột

Để giảm ảnh hưởng của các thiên kiến này, lãnh đạo nên xác định tiêu chí đánh giá trước khi xem phương án cuối cùng. Chẳng hạn, nếu ba phương án đầu tư được so sánh, trọng số dành cho lợi nhuận, dòng tiền, khả năng thực thi và rủi ro cần được thống nhất trước khi nhóm biết phương án nào đang được người đứng đầu ưu tiên.

Có thể sử dụng ma trận quyết định với công thức đơn giản:

Điểm phương án = Tổng của điểm từng tiêu chí × trọng số tương ứng

Ma trận không biến quyết định phức tạp thành một phép tính hoàn toàn khách quan. Giá trị của nó nằm ở việc buộc nhóm phải công khai tiêu chí, trọng số và sự đánh đổi. Khi một người muốn thay đổi trọng số sau khi thấy kết quả, nhóm có thể nhận ra rằng sở thích đang tác động ngược trở lại mô hình.

Lãnh đạo cũng nên yêu cầu đưa ra một mức dự báo thay vì một con số duy nhất. Ví dụ, thay vì kết luận doanh thu sẽ tăng 15%, nhóm nên trình bày kịch bản thấp, cơ sở và cao, cùng những giả định làm mỗi kịch bản xảy ra. Cách trình bày này phản ánh đúng hơn bản chất bất định của quyết định.

Phân định quyền quyết định và trách nhiệm thực thi

Nhiều quyết định chậm không phải vì thiếu dữ liệu mà vì không rõ ai có quyền kết luận. Khi quá nhiều người có quyền phủ quyết, cuộc họp trở thành quá trình tìm kiếm sự đồng thuận tuyệt đối. Khi không ai chịu trách nhiệm cuối cùng, quyết định dễ bị trì hoãn hoặc liên tục mở lại.

Một quy trình rõ ràng cần phân biệt ít nhất bốn vai trò:

·         Người đề xuất và chuẩn bị phương án

·         Người cung cấp ý kiến chuyên môn

·         Người có quyền quyết định cuối cùng

·         Người chịu trách nhiệm triển khai

Người được tham vấn không nhất thiết có quyền phủ quyết. Người ra quyết định cũng không nhất thiết là người có nhiều dữ liệu chi tiết nhất, nhưng phải hiểu các giả định, rủi ro và đánh đổi đủ sâu để chịu trách nhiệm.

Nghiên cứu khảo sát của McKinsey cho thấy các nhà quản lý dành một phần lớn thời gian cho hoạt động ra quyết định, trong khi nhiều người đánh giá phần đáng kể thời gian đó được sử dụng kém hiệu quả. Một khảo sát khác ghi nhận chỉ 37% người trả lời cho rằng quyết định trong tổ chức của họ vừa có chất lượng cao vừa kịp thời.

Vấn đề này không được giải quyết bằng cách tăng số cuộc họp. Lãnh đạo cần giảm số người tham gia trực tiếp, làm rõ đầu vào cần thiết và quy định thời điểm kết thúc thảo luận.

Trước khi quyết định, người chủ trì nên trả lời rõ:

·         Ai quyết định?

·         Ai bắt buộc phải được tham vấn?

·         Dữ liệu nào còn thiếu nhưng có thể làm thay đổi lựa chọn?

·         Khi nào việc thu thập thêm thông tin không còn đáng giá?

·         Quyết định được truyền đạt và triển khai bằng cách nào?

Tốc độ và chất lượng không luôn đối nghịch. Khi vấn đề được xác định rõ, quyền hạn minh bạch và dữ liệu tập trung vào tiêu chí thiết yếu, tổ chức có thể quyết định nhanh hơn mà không phải bỏ qua phân tích. Khảo sát về thiết kế tổ chức cũng cho thấy các tổ chức có ít tầng báo cáo hơn thường được người tham gia đánh giá cao hơn về cả tốc độ và chất lượng quyết định.

Rèn luyện kỹ năng bằng nhật ký và vòng lặp học tập

Kỹ năng ra quyết định chỉ phát triển bền vững khi lãnh đạo có thể đối chiếu điều mình dự đoán với điều thực sự xảy ra. Trí nhớ không đủ đáng tin cậy cho việc này, bởi con người có xu hướng tái diễn giải suy nghĩ cũ sau khi đã biết kết quả.

Nhật ký quyết định giúp lưu lại trạng thái thông tin tại đúng thời điểm lựa chọn. Với mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo nên ghi:

·         Quyết định cần đưa ra

·         Các phương án đã xem xét

·         Dữ liệu đang có

·         Giả định chính

·         Kết quả kỳ vọng

·         Xác suất ước tính

·         Rủi ro quan trọng

·         Lý do loại bỏ phương án khác

·         Tín hiệu cần theo dõi

·         Thời điểm đánh giá lại

Sau một khoảng thời gian được xác định trước, lãnh đạo đối chiếu dự báo với kết quả. Việc đánh giá cần tách thành hai câu hỏi: quy trình có hợp lý không và kết quả có đạt kỳ vọng không?

Từ đó có thể xuất hiện bốn trường hợp:

1.    Quy trình tốt, kết quả tốt

2.    Quy trình tốt, kết quả xấu do biến số bất lợi

3.    Quy trình yếu, kết quả tốt nhờ may mắn

4.    Quy trình yếu, kết quả xấu

Trường hợp thứ ba đặc biệt nguy hiểm vì thành công có thể củng cố một thói quen quyết định sai. Nếu chỉ nhìn vào kết quả, lãnh đạo dễ lặp lại quy trình kém chất lượng với mức độ tự tin cao hơn.

Bên cạnh nhật ký cá nhân, tổ chức nên tổ chức đánh giá sau quyết định đối với các lựa chọn quan trọng. Buổi đánh giá không nhằm tìm người chịu lỗi mà nhằm trả lời:

·         Giả định nào đúng?

·         Giả định nào sai?

·         Tín hiệu nào đã bị bỏ qua?

·         Ý kiến phản biện nào đáng lẽ cần được xem xét kỹ hơn?

·         Dữ liệu nào thiếu hoặc bị diễn giải sai?

·         Quy trình nào cần thay đổi cho lần sau?

Lãnh đạo có thể theo dõi sự tiến bộ bằng một số chỉ số vận hành như thời gian từ lúc xác định vấn đề đến lúc quyết định, tỷ lệ quyết định phải mở lại, mức sai lệch giữa dự báo và kết quả, tỷ lệ hành động hoàn thành đúng hạn và số giả định quan trọng được kiểm chứng trước khi triển khai.

Các chỉ số này không đo toàn bộ chất lượng lãnh đạo. Chúng giúp phát hiện điểm nghẽn của quy trình và tạo cơ sở cho việc cải thiện liên tục.

Xây dựng chương trình thực hành trong 90 ngày

Năng lực ra quyết định không phát triển chỉ bằng việc đọc mô hình. Lãnh đạo cần áp dụng phương pháp vào các quyết định thật với mức độ phức tạp tăng dần.

30 ngày đầu: Chuẩn hóa câu hỏi và tiêu chí

Trong tháng đầu, lãnh đạo tập trung vào việc viết lại quyết định thành một câu hỏi rõ ràng. Mỗi quyết định cần có mục tiêu, phạm vi, thời hạn và tiêu chí lựa chọn.

Cuối mỗi tuần, chọn một quyết định để kiểm tra:

·         Vấn đề đã được định nghĩa đúng chưa?

·         Dữ kiện và giả định đã được tách riêng chưa?

·         Có tiêu chí nào được bổ sung sau khi đã thích một phương án không?

Mục tiêu của giai đoạn này là hình thành kỷ luật tư duy trước khi phân tích.

30 ngày tiếp theo: Bổ sung phản biện và kiểm soát thiên kiến

Trong tháng thứ hai, lãnh đạo áp dụng đánh giá độc lập trước cuộc họp, chỉ định người phản biện và thực hiện premortem với các quyết định có rủi ro cao.

Sau mỗi cuộc họp, cần xem xét liệu ý kiến trái chiều có thực sự ảnh hưởng đến quyết định hay chỉ được ghi nhận mang tính thủ tục.

Mục tiêu của giai đoạn này là nâng chất lượng thông tin, không phải kéo dài thảo luận.

30 ngày cuối: Đo lường và học từ kết quả

Trong tháng thứ ba, lãnh đạo duy trì nhật ký quyết định, ghi dự báo theo khoảng xác suất và tổ chức đánh giá lại các quyết định đã triển khai.

Mỗi tuần nên chọn ít nhất một quyết định để phân tích sai lệch giữa dự báo với kết quả. Khi phát hiện sai lệch, cần truy ngược về giả định, nguồn dữ liệu hoặc cách phối hợp thay vì chỉ kết luận rằng người thực hiện chưa tốt.

Sau 90 ngày, lãnh đạo chưa thể loại bỏ hoàn toàn sai lầm. Tuy nhiên, họ có thể nhận diện rõ hơn cách mình suy nghĩ, biết khi nào cần dữ liệu, khi nào cần phản biện và khi nào phải chấp nhận hành động trong điều kiện chưa chắc chắn.

Nâng cao kỹ năng ra quyết định lãnh đạo không đồng nghĩa với việc cố gắng luôn đúng. Mục tiêu thực tế hơn là tạo ra một quy trình giúp lựa chọn có căn cứ, phát hiện sai lầm sớm và điều chỉnh trước khi tổn thất trở nên nghiêm trọng.

Dữ liệu giúp kiểm tra niềm tin. Phản biện giúp phát hiện điểm mù. Tiêu chí rõ ràng giúp làm minh bạch sự đánh đổi. Nhật ký quyết định biến trải nghiệm thành bài học có thể kiểm chứng.

Khi những thực hành này trở thành thói quen, lãnh đạo không còn phụ thuộc quá mức vào sự tự tin, chức vụ hay trực giác cá nhân. Họ xây dựng được năng lực ra quyết định có thể giải thích, có thể đánh giá và có thể cải thiện qua từng vòng hành động.