Năng lực cần có của lãnh đạo doanh nghiệp tăng trưởng nhanh

Ở giai đoạn đầu, người sáng lập hoặc lãnh đạo có thể trực tiếp xử lý phần lớn vấn đề. Khi quy mô mở rộng, cách điều hành này trở thành điểm nghẽn. Mọi quyết định đều phải chờ một người, nhân viên không biết giới hạn thẩm quyền, các bộ phận làm việc theo kinh nghiệm riêng và kết quả phụ thuộc vào khả năng chữa cháy của lãnh đạo.

Vì vậy, năng lực quan trọng nhất của lãnh đạo doanh nghiệp tăng trưởng nhanh không phải là làm nhiều việc hơn. Đó là khả năng chuyển tổ chức từ mô hình vận hành dựa trên cá nhân sang mô hình vận hành dựa trên con người có năng lực, quyền hạn rõ ràng và hệ thống quản trị nhất quán.

Chuyển từ người giải quyết công việc sang người thiết kế tổ chức

Trong doanh nghiệp nhỏ, lãnh đạo thường là người hiểu khách hàng nhất, nắm sản phẩm rõ nhất và có khả năng xử lý vấn đề nhanh nhất. Việc trực tiếp tham gia vào hoạt động hằng ngày giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trong giai đoạn khởi đầu.

Tuy nhiên, lợi thế này không thể mở rộng vô hạn. Khi số lượng khách hàng, nhân viên và dự án tăng lên, thời gian của lãnh đạo trở thành nguồn lực khan hiếm. Nếu mọi vấn đề quan trọng đều phải chuyển lên cấp cao nhất, tốc độ ra quyết định của tổ chức sẽ giảm ngay cả khi đội ngũ liên tục được bổ sung.

Lãnh đạo doanh nghiệp tăng trưởng nhanh phải thay đổi câu hỏi quản trị. Thay vì hỏi “Tôi cần xử lý việc này như thế nào?”, người lãnh đạo cần hỏi:

·         Ai nên chịu trách nhiệm về kết quả này

·         Người đó cần quyền hạn và nguồn lực gì

·         Quyết định nào phải báo cáo và quyết định nào được tự chủ

·         Quy trình nào giúp kết quả được lặp lại

·         Dữ liệu nào cho thấy hệ thống đang hoạt động tốt

·         Rủi ro nào cần cơ chế kiểm soát riêng

Sự chuyển đổi này đòi hỏi lãnh đạo từ bỏ vai trò “người giỏi nhất trong mọi việc” để trở thành người thiết kế cấu trúc, năng lực và cơ chế phối hợp của tổ chức.

Điều đó không có nghĩa lãnh đạo tách khỏi hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo vẫn phải hiểu thị trường, khách hàng và những điểm vận hành trọng yếu. Khác biệt nằm ở chỗ họ không trực tiếp sở hữu mọi nhiệm vụ mà tập trung xây dựng điều kiện để người khác hoàn thành nhiệm vụ một cách đáng tin cậy.

Phân quyền dựa trên kết quả, không chỉ giao thêm công việc

Phân quyền thường bị hiểu nhầm là chia bớt khối lượng công việc cho cấp dưới. Trên thực tế, giao việc mà không chuyển giao quyền quyết định chỉ làm tăng số lần xin ý kiến và khiến trách nhiệm trở nên mơ hồ.

Phân quyền đầy đủ phải bao gồm bốn thành phần:

·         Kết quả cần đạt

·         Phạm vi quyết định

·         Nguồn lực được sử dụng

·         Cơ chế kiểm tra và chịu trách nhiệm

Người được phân quyền cần biết họ phải tạo ra kết quả gì, được phép quyết định đến đâu, trường hợp nào phải xin ý kiến và tiêu chí nào được dùng để đánh giá. Khi thiếu một trong các yếu tố này, nhân sự có thể rơi vào hai trạng thái: không dám quyết định hoặc quyết định vượt khỏi khả năng kiểm soát rủi ro.

Xác định đúng cấp độ quyết định

Không phải quyết định nào cũng nên được phân quyền giống nhau. Lãnh đạo cần phân loại quyết định theo mức độ ảnh hưởng, khả năng đảo ngược và rủi ro đối với doanh nghiệp.

Những quyết định thường xuyên, có phạm vi ảnh hưởng giới hạn và có thể điều chỉnh nên được đưa xuống gần nơi phát sinh thông tin nhất. Những quyết định liên quan đến chiến lược, phân bổ nguồn lực lớn, pháp lý, đạo đức hoặc rủi ro khó đảo ngược cần được kiểm soát ở cấp cao hơn.

Nguyên tắc quan trọng là quyền quyết định phải đi cùng trách nhiệm về kết quả. Một quản lý không thể chịu trách nhiệm doanh thu nếu không có quyền điều chỉnh nguồn lực bán hàng. Ngược lại, không nên trao quyền chi tiêu hoặc tuyển dụng mà thiếu mục tiêu, ngân sách và cơ chế đánh giá.

Kiểm soát mà không lấy lại quyền

Sau khi phân quyền, lãnh đạo dễ rơi vào tình trạng can thiệp trở lại khi nhân sự xử lý khác với cách mình mong muốn. Điều này làm đội ngũ hiểu rằng quyền tự chủ chỉ tồn tại trên danh nghĩa.

Kiểm soát hiệu quả không có nghĩa là phê duyệt từng hành động. Lãnh đạo nên kiểm soát bằng mục tiêu, nguyên tắc, dữ liệu, mốc rà soát và giới hạn rủi ro. Trong phạm vi đã thống nhất, người phụ trách cần được quyền lựa chọn phương pháp thực hiện.

Lãnh đạo chỉ nên can thiệp trực tiếp khi xuất hiện một trong các tình huống sau:

·         Rủi ro vượt quá giới hạn đã thống nhất

·         Quyết định ảnh hưởng đến nhiều đơn vị nhưng chưa có cơ chế phối hợp

·         Dữ liệu cho thấy kết quả lệch đáng kể so với mục tiêu

·         Người phụ trách che giấu vấn đề hoặc không tuân thủ nguyên tắc quản trị

·         Năng lực thực tế chưa đáp ứng phạm vi quyền hạn được giao

Phân quyền tốt không làm lãnh đạo mất kiểm soát. Nó chuyển phương thức kiểm soát từ việc theo dõi từng hành động sang quản trị kết quả và rủi ro.

Xây dựng hệ thống để kết quả không phụ thuộc vào trí nhớ cá nhân

Tăng trưởng làm số lượng công việc tăng nhanh hơn khả năng ghi nhớ và phối hợp tự phát của con người. Nếu kiến thức quan trọng chỉ nằm trong đầu một vài cá nhân, doanh nghiệp sẽ đối mặt với sai sót lặp lại, chất lượng không đồng đều và rủi ro gián đoạn khi nhân sự nghỉ việc.

Hệ thống quản trị không chỉ là phần mềm hoặc tập hợp quy trình. Một hệ thống hoàn chỉnh cần xác định:

·         Đầu vào cần thiết

·         Trình tự xử lý

·         Người chịu trách nhiệm

·         Tiêu chuẩn đầu ra

·         Điểm kiểm soát

·         Dữ liệu phản hồi

·         Cách xử lý ngoại lệ

Lãnh đạo cần ưu tiên hệ thống hóa những hoạt động có tần suất cao, ảnh hưởng lớn đến khách hàng hoặc chứa rủi ro đáng kể. Chẳng hạn, quy trình tuyển dụng, bàn giao khách hàng, phê duyệt chi phí, quản lý công nợ, kiểm soát chất lượng và xử lý khiếu nại thường cần được chuẩn hóa sớm hơn những công việc ít lặp lại.

Chuẩn hóa nhưng không quan liêu hóa

Sai lầm phổ biến là biến hệ thống hóa thành việc tạo quá nhiều biểu mẫu, tầng phê duyệt và quy định chi tiết. Quy trình càng phức tạp không đồng nghĩa với khả năng kiểm soát càng cao. Một hệ thống nặng nề có thể làm giảm tốc độ phản ứng và khiến nhân viên tìm cách làm việc ngoài quy trình.

Mức độ chuẩn hóa cần tương xứng với ba yếu tố:

·         Tần suất lặp lại của công việc

·         Mức độ nghiêm trọng nếu xảy ra sai sót

·         Nhu cầu phối hợp giữa nhiều người hoặc nhiều bộ phận

Những hoạt động có rủi ro thấp và cần sáng tạo nên được quản trị bằng nguyên tắc, mục tiêu và giới hạn. Những hoạt động liên quan đến tài chính, pháp lý, an toàn, dữ liệu hoặc cam kết với khách hàng cần quy trình và điểm kiểm soát chặt chẽ hơn.

Hệ thống tốt phải giúp nhân viên ra quyết định nhanh hơn, giảm phụ thuộc vào người có kinh nghiệm và phát hiện vấn đề sớm hơn. Nếu quy trình chỉ tạo thêm thao tác mà không cải thiện chất lượng quyết định, nó cần được đơn giản hóa.

Xây dựng đội ngũ quản lý có khả năng nhân rộng năng lực lãnh đạo

Một doanh nghiệp không thể tăng trưởng bền vững nếu chỉ có một người biết quản lý. Khi quy mô mở rộng, năng lực lãnh đạo phải được phân bố qua nhiều cấp, từ lãnh đạo chức năng đến quản lý nhóm.

Nhân sự thực hiện tốt chuyên môn chưa chắc đã quản lý tốt con người. Vai trò quản lý đòi hỏi một tập hợp năng lực khác:

·         Chuyển mục tiêu tổ chức thành mục tiêu của đội nhóm

·         Phân công theo năng lực và mức độ sẵn sàng

·         Phản hồi dựa trên hành vi và kết quả

·         Xử lý xung đột

·         Huấn luyện nhân sự

·         Quản lý hiệu suất

·         Phối hợp với các đơn vị khác

·         Báo cáo rủi ro một cách trung thực

Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận diện các vị trí quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng mở rộng, sau đó xác định rõ tiêu chuẩn năng lực cho từng vai trò. Việc bổ nhiệm chỉ vì thâm niên, lòng trung thành hoặc thành tích cá nhân có thể tạo ra khoảng trống quản trị.

Tuyển đúng người hay phát triển người hiện có

Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường phải lựa chọn giữa việc phát triển đội ngũ hiện tại và tuyển quản lý có kinh nghiệm từ bên ngoài. Không có lựa chọn đúng cho mọi trường hợp.

Nhân sự nội bộ có lợi thế về văn hóa, lịch sử và quan hệ làm việc. Tuy nhiên, họ có thể chưa từng vận hành ở quy mô mà doanh nghiệp sắp đạt tới. Quản lý bên ngoài có thể mang lại phương pháp và kinh nghiệm mới, nhưng cần thời gian để hiểu bối cảnh và xây dựng niềm tin.

Lãnh đạo nên dựa trên khoảng cách năng lực thay vì chỉ dựa vào nguồn gốc ứng viên. Khi khoảng cách có thể được thu hẹp thông qua huấn luyện trong thời gian phù hợp, phát triển nội bộ giúp duy trì tính liên tục. Khi doanh nghiệp cần một năng lực chưa từng tồn tại và không thể chờ quá trình học kéo dài, tuyển từ bên ngoài có thể cần thiết hơn.

Dù lựa chọn phương án nào, trách nhiệm cuối cùng của lãnh đạo vẫn là tạo ra một đội ngũ quản lý có khả năng tự vận hành, phát triển nhân sự kế cận và giải quyết vấn đề trong phạm vi của mình.

Quản trị bằng dữ liệu và nhịp điều hành nhất quán

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, lãnh đạo có thể quan sát trực tiếp hầu hết hoạt động. Khi quy mô tăng, cảm nhận cá nhân không còn đủ để phản ánh chính xác toàn bộ tổ chức. Lãnh đạo cần một hệ thống dữ liệu giúp nhìn thấy kết quả, xu hướng và rủi ro trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

Chỉ số quản trị phải gắn với mô hình kinh doanh và trách nhiệm của từng đơn vị. Một hệ thống đo lường hữu ích thường bao gồm:

·         Kết quả đầu ra như doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền hoặc tỷ lệ giữ chân khách hàng

·         Chỉ báo vận hành như thời gian xử lý, năng suất, chất lượng hoặc tiến độ

·         Chỉ báo sớm như số lượng cơ hội bán hàng, tỷ lệ lỗi, khối lượng công việc tồn đọng hoặc biến động nhân sự

·         Chỉ báo rủi ro như công nợ quá hạn, khiếu nại nghiêm trọng, vi phạm kiểm soát hoặc mức độ phụ thuộc vào một khách hàng

Không nên sử dụng quá nhiều chỉ số. Khi bảng điều hành chứa hàng chục dữ liệu nhưng không làm rõ quyết định cần đưa ra, hệ thống đo lường đã mất trọng tâm. Mỗi chỉ số cần trả lời được ba câu hỏi:

·         Chỉ số này phản ánh kết quả hoặc rủi ro nào

·         Ai chịu trách nhiệm tác động đến nó

·         Khi chỉ số lệch khỏi giới hạn, hành động nào phải diễn ra

Thiết lập nhịp điều hành

Dữ liệu chỉ có giá trị khi được đưa vào một nhịp quản trị ổn định. Doanh nghiệp cần các cuộc họp có mục đích, đầu vào và kết quả rõ ràng.

Nhịp điều hành có thể bao gồm:

·         Trao đổi ngắn để xử lý trở ngại vận hành

·         Rà soát định kỳ về mục tiêu và chỉ số

·         Đánh giá nguồn lực giữa các phòng ban

·         Xem xét chiến lược và các giả định quan trọng

·         Đánh giá rủi ro và năng lực tổ chức

Cuộc họp quản trị không nên trở thành nơi đọc lại báo cáo. Thông tin cần được chuẩn bị trước để thời gian họp tập trung vào chênh lệch so với kế hoạch, nguyên nhân, quyết định và người chịu trách nhiệm thực hiện.

Nhịp điều hành nhất quán tạo ra vòng phản hồi cho tổ chức: mục tiêu được giao, kết quả được đo, vấn đề được phát hiện, quyết định được đưa ra và bài học được chuyển thành thay đổi trong hệ thống.

Giữ kỷ luật ưu tiên trong điều kiện cơ hội tăng nhanh

Tăng trưởng thường tạo ra nhiều cơ hội cùng lúc: phân khúc khách hàng mới, sản phẩm mới, thị trường mới, kênh bán hàng mới và các đề xuất hợp tác mới. Vấn đề của lãnh đạo không còn là thiếu ý tưởng mà là lựa chọn cơ hội nào xứng đáng nhận nguồn lực.

Mỗi sáng kiến mới đều tiêu thụ năng lực quản lý, vốn, thời gian và sự tập trung của đội ngũ. Nếu doanh nghiệp triển khai quá nhiều ưu tiên, nguồn lực bị phân tán và các hoạt động cốt lõi có thể suy yếu dù doanh thu vẫn tăng.

Lãnh đạo cần xây dựng tiêu chí lựa chọn dựa trên:

·         Mức độ phù hợp với chiến lược

·         Giá trị tạo ra cho khách hàng

·         Tiềm năng kinh tế

·         Năng lực cần có

·         Mức độ phức tạp vận hành

·         Rủi ro và khả năng đảo ngược

·         Ảnh hưởng đến các cam kết hiện tại

Kỷ luật ưu tiên còn bao gồm khả năng dừng một sáng kiến không còn phù hợp. Chi phí và công sức đã bỏ ra không phải lý do đủ để tiếp tục đầu tư khi giả định ban đầu không còn đúng.

Trong doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, chiến lược không chỉ là xác định điều sẽ làm. Chiến lược còn là làm rõ điều chưa làm, điều phải dừng và nguồn lực nào cần được bảo vệ.

Duy trì khả năng thích ứng mà không làm tổ chức mất ổn định

Hệ thống giúp doanh nghiệp tạo ra tính nhất quán, nhưng tăng trưởng cũng liên tục làm thay đổi điều kiện vận hành. Cơ cấu phù hợp với 30 người có thể không còn hiệu quả khi tổ chức có nhiều cấp quản lý, nhiều địa điểm hoặc nhiều dòng sản phẩm.

Lãnh đạo cần phân biệt giữa nguyên tắc ổn định và cấu trúc có thể thay đổi. Mục đích, giá trị cốt lõi, chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc phục vụ khách hàng cần có tính liên tục. Ngược lại, vai trò, quy trình, công cụ và nhịp phối hợp phải được điều chỉnh khi quy mô hoặc môi trường thay đổi.

Khả năng thích ứng của lãnh đạo thể hiện qua việc:

·         Nhận ra mô hình vận hành hiện tại đã đạt giới hạn

·         Kiểm tra lại các giả định từng tạo ra thành công

·         Tiếp nhận thông tin bất lợi mà không trừng phạt người báo cáo

·         Thử nghiệm thay đổi trong phạm vi kiểm soát

·         Rút kinh nghiệm và cập nhật hệ thống

·         Thay đổi vai trò của chính mình khi tổ chức bước sang giai đoạn mới

Giới hạn quan trọng là không nên tái cấu trúc chỉ vì xuất hiện một vấn đề đơn lẻ. Thay đổi tổ chức cần dựa trên dấu hiệu có tính hệ thống, chẳng hạn trách nhiệm chồng chéo kéo dài, quyết định thường xuyên bị tắc nghẽn, chất lượng giảm ở nhiều đơn vị hoặc mô hình phối hợp không còn đáp ứng quy mô.

Lãnh đạo thích ứng tốt không thay đổi mọi thứ liên tục. Họ biết phần nào cần ổn định để tạo niềm tin và phần nào phải thay đổi để doanh nghiệp tiếp tục phát triển.

Lãnh đạo doanh nghiệp tăng trưởng nhanh cần nhiều hơn khả năng nhìn thấy cơ hội và thúc đẩy doanh số. Năng lực quyết định khả năng mở rộng nằm ở việc thiết kế một tổ chức có thể tạo ra kết quả mà không phụ thuộc vào sự can thiệp thường xuyên của người đứng đầu.

Phân quyền giúp quyết định được đưa đến đúng cấp. Hệ thống giúp chất lượng được duy trì khi khối lượng tăng. Đội ngũ quản lý giúp năng lực lãnh đạo được nhân rộng. Dữ liệu và nhịp điều hành giúp doanh nghiệp kiểm soát kết quả mà không quản lý vi mô. Kỷ luật ưu tiên và khả năng thích ứng giúp tổ chức tăng trưởng mà không đánh mất trọng tâm.

Thước đo trưởng thành của người lãnh đạo không phải là số vấn đề họ trực tiếp giải quyết. Đó là số vấn đề tổ chức có thể giải quyết đúng cách khi không cần họ xuất hiện.