Cách lãnh đạo sự thay đổi trong tổ chức

Quá trình này thường đi qua một chuỗi liên kết: làm rõ lý do phải thay đổi, xác định kết quả cần đạt, xây dựng nhóm dẫn dắt, tạo đồng thuận, chuyển định hướng thành hành vi, loại bỏ rào cản, theo dõi tín hiệu thực thi và đưa cách làm mới vào hệ thống quản trị. Nếu một mắt xích bị bỏ qua, tổ chức có thể hiểu chủ trương nhưng không hành động, bắt đầu hành động nhưng không duy trì, hoặc đạt kết quả ngắn hạn rồi quay lại thói quen cũ.

Bắt đầu bằng việc xác định thay đổi nào thực sự cần lãnh đạo

Không phải mọi sáng kiến mới đều là một chương trình thay đổi ở cấp tổ chức. Việc điều chỉnh một quy trình nhỏ, cập nhật biểu mẫu hay thay thế một công cụ đơn lẻ có thể được xử lý bằng quản lý vận hành. Lãnh đạo thay đổi trở nên cần thiết khi sáng kiến tác động đến cách con người ra quyết định, phối hợp, phân bổ nguồn lực, đánh giá hiệu quả hoặc xác định điều gì được xem là quan trọng.

Trước khi vận động tổ chức, nhà lãnh đạo cần trả lời rõ bốn câu hỏi:

·         Vấn đề nào khiến cách vận hành hiện tại không còn phù hợp

·         Trạng thái tương lai phải khác hiện tại ở điểm nào

·         Những nhóm nào phải thay đổi hành vi để tạo ra kết quả

·         Điều gì sẽ xảy ra nếu tổ chức không thay đổi

Việc xác định đúng vấn đề quan trọng hơn việc nhanh chóng đưa ra giải pháp. Khi vấn đề được mô tả quá rộng, chẳng hạn “cần chuyển đổi số”, “cần đổi mới văn hóa” hoặc “cần nâng cao hiệu suất”, mỗi bộ phận có thể diễn giải theo một cách khác nhau. Khi đó, nguồn lực bị phân tán và tổ chức khó đánh giá liệu thay đổi có thực sự diễn ra hay không.

Một định nghĩa hữu ích phải liên kết được ba tầng:

1.    Kết quả tổ chức: Điều gì phải được cải thiện về khách hàng, chất lượng, tốc độ, chi phí, rủi ro hoặc năng lực cạnh tranh

2.    Năng lực vận hành: Tổ chức cần thực hiện tốt hơn hoạt động nào để tạo ra kết quả đó

3.    Hành vi con người: Những ai phải bắt đầu, dừng hoặc thay đổi cách hành động

Ví dụ, mục tiêu “nâng cao trải nghiệm khách hàng” chưa đủ để dẫn dắt thay đổi. Nhà lãnh đạo cần xác định trải nghiệm nào đang có vấn đề, quy trình nào tạo ra vấn đề và hành vi nào phải thay đổi. Nếu nguyên nhân là phản hồi chậm do các phòng ban chuyển trách nhiệm cho nhau, thay đổi trọng tâm không chỉ nằm ở công nghệ. Nó còn nằm ở quyền quyết định, trách nhiệm xử lý và cách phối hợp giữa các đơn vị.

Một sai lầm phổ biến là lựa chọn sẵn giải pháp rồi mới xây dựng lý do để thuyết phục tổ chức. Cách tiếp cận này dễ khiến nhân viên nhìn nhận chương trình thay đổi như một quyết định áp đặt. Nhà lãnh đạo nên bắt đầu từ bằng chứng về vấn đề, sau đó mới kết nối vấn đề với hướng đi và phương án thực hiện.

Tạo nhận thức chung trước khi yêu cầu sự đồng thuận

Đồng thuận không có nghĩa là mọi người đều thích quyết định hoặc không còn ý kiến khác biệt. Đồng thuận thực chất là trạng thái trong đó các bên liên quan hiểu vì sao tổ chức phải thay đổi, nhận biết vai trò của mình và chấp nhận cùng hành động theo một hướng thống nhất.

Muốn tạo được trạng thái đó, nhà lãnh đạo phải truyền đạt nhiều hơn một thông báo. Một thông điệp thay đổi có sức thuyết phục cần trả lời được:

·         Vì sao cách làm hiện tại không thể tiếp tục

·         Thay đổi này giải quyết vấn đề nào

·         Tổ chức muốn đạt trạng thái gì

·         Điều gì sẽ thay đổi trong công việc

·         Điều gì chưa thay đổi

·         Người lao động được hỗ trợ như thế nào

·         Tiến độ và kết quả được đánh giá bằng cách nào

Nhân viên thường không phản ứng với thay đổi như một khái niệm trừu tượng. Họ đánh giá thay đổi thông qua tác động trực tiếp đến công việc, vị trí, quyền hạn, thu nhập, quan hệ, năng lực và cảm giác an toàn của mình. Một thông điệp chỉ nói về lợi ích của doanh nghiệp nhưng không giải thích những tác động này sẽ khó tạo được cam kết thực chất.

Nhà lãnh đạo cũng cần phân biệt truyền thông với đối thoại. Truyền thông giúp đưa thông tin từ tổ chức đến nhân viên. Đối thoại cho phép lãnh đạo phát hiện cách thông tin được hiểu, những điều còn mơ hồ và các mối lo chưa được nói ra. Nếu chỉ tăng tần suất gửi thông báo mà không kiểm tra mức độ tiếp nhận, tổ chức có thể rơi vào tình trạng “đã truyền đạt” nhưng chưa “được hiểu”.

Tính nhất quán của đội ngũ lãnh đạo đặc biệt quan trọng. Khi lãnh đạo cấp cao tuyên bố một ưu tiên mới nhưng quản lý trực tiếp vẫn giao việc, phân bổ nguồn lực và đánh giá nhân viên theo tiêu chí cũ, nhân viên sẽ tin vào hành động quản trị hơn là thông điệp chính thức. Sự thiếu nhất quán này làm suy giảm niềm tin và khuyến khích mọi người chờ xem chương trình có thực sự được duy trì hay không.

Vì vậy, trước khi truyền thông rộng rãi, nhóm lãnh đạo cần thống nhất tối thiểu về:

·         Lý do thay đổi

·         Kết quả mong đợi

·         Các nguyên tắc không thể thỏa hiệp

·         Phạm vi được phép điều chỉnh

·         Vai trò của từng cấp quản lý

·         Cách xử lý những câu hỏi chưa có đáp án

Không phải mọi chi tiết đều phải hoàn thiện trước khi công bố. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải minh bạch về phần đã quyết định, phần đang được thiết kế và phần tổ chức có thể tham gia đóng góp. Sự minh bạch đáng tin cậy hơn một hình ảnh chắc chắn giả tạo.

Xây dựng lực lượng dẫn dắt thay vì phụ thuộc vào một cá nhân

Một chương trình thay đổi khó thành công nếu chỉ gắn với người đứng đầu. Lãnh đạo cấp cao có thể tạo tính chính danh, đưa ra ưu tiên và phân bổ nguồn lực, nhưng việc thay đổi hành vi hằng ngày thường diễn ra tại các nhóm làm việc dưới ảnh hưởng trực tiếp của quản lý trung gian và những cá nhân có uy tín không chính thức.

Do đó, tổ chức cần một lực lượng dẫn dắt gồm nhiều vai trò khác nhau:

Nhà tài trợ thay đổi

Nhà tài trợ chịu trách nhiệm xác lập ưu tiên, bảo vệ chương trình trước xung đột lợi ích, giải quyết vấn đề vượt thẩm quyền của nhóm triển khai và thể hiện cam kết bằng quyết định cụ thể.

Sự hiện diện của nhà tài trợ không nên chỉ xuất hiện trong lễ khởi động. Cam kết phải được thể hiện qua việc dành thời gian, cung cấp nguồn lực, yêu cầu trách nhiệm và xử lý những hành vi đi ngược định hướng.

Quản lý trực tiếp

Quản lý trực tiếp chuyển thông điệp cấp tổ chức thành ý nghĩa đối với từng nhóm. Họ giải thích công việc sẽ thay đổi ra sao, phân bổ nhiệm vụ, phản hồi hành vi và hỗ trợ nhân viên xử lý khó khăn trong quá trình áp dụng.

Nếu quản lý trực tiếp chưa tin tưởng hoặc chưa hiểu chương trình, họ có thể trở thành điểm nghẽn dù không phản đối công khai. Vì vậy, tổ chức không nên xem họ chỉ là kênh truyền đạt. Họ phải được chuẩn bị như một nhóm đối tượng thay đổi riêng.

Người có ảnh hưởng trong tổ chức

Ảnh hưởng không chỉ đến từ chức danh. Những nhân viên giàu kinh nghiệm, chuyên gia được đồng nghiệp tin cậy hoặc người kết nối nhiều nhóm có thể quyết định cách một sáng kiến được diễn giải trong các cuộc trò chuyện không chính thức.

Việc mời họ tham gia sớm giúp tổ chức nhận diện rủi ro thực tế, kiểm nghiệm giả định và tạo thêm bằng chứng xã hội cho hành vi mới. Tuy nhiên, họ không nên bị sử dụng như công cụ quảng bá. Họ cần có quyền phản biện và phản ánh trung thực những gì đang xảy ra.

Nhóm thiết kế và triển khai

Nhóm này chuyển định hướng thành quy trình, công cụ, hướng dẫn, kế hoạch đào tạo và cơ chế đo lường. Họ cần kết nối chặt với hoạt động thực tế để tránh thiết kế một mô hình hợp lý trên giấy nhưng khó áp dụng trong môi trường công việc.

Lực lượng dẫn dắt chỉ có hiệu quả khi vai trò và quyền hạn được xác định rõ. Nếu mọi vấn đề đều phải chờ lãnh đạo cao nhất quyết định, tốc độ thay đổi sẽ chậm. Ngược lại, nếu trao trách nhiệm nhưng không trao quyền xử lý nguồn lực hoặc xung đột, nhóm triển khai sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ.

Chuyển tầm nhìn thành những hành vi có thể quan sát

Tầm nhìn tạo phương hướng, nhưng hành vi mới tạo ra kết quả. Những khái niệm như chủ động, hợp tác, lấy khách hàng làm trung tâm hay đổi mới chỉ có giá trị quản trị khi được chuyển thành hành động có thể quan sát trong một tình huống cụ thể.

Để thực hiện bước chuyển này, nhà lãnh đạo có thể sử dụng ba câu hỏi:

1.    Trong quy trình hiện tại, hành vi nào đang duy trì vấn đề

2.    Trong mô hình mới, con người phải hành động khác đi như thế nào

3.    Hệ thống nào đang khuyến khích hành vi cũ hoặc cản trở hành vi mới

Ví dụ, nếu tổ chức muốn tăng tính hợp tác nhưng vẫn đánh giá từng đơn vị dựa trên kết quả cục bộ, các phòng ban có lý do hợp lý để bảo vệ mục tiêu riêng. Kêu gọi hợp tác trong trường hợp này không đủ, bởi cơ chế đánh giá đang tạo ra tín hiệu ngược lại.

Một hành vi thay đổi được thiết kế tốt cần đáp ứng các điều kiện:

·         Gắn với một vai trò cụ thể

·         Xuất hiện trong một tình huống xác định

·         Có thể quan sát hoặc kiểm chứng

·         Liên kết với kết quả cần đạt

·         Nằm trong khả năng kiểm soát của người thực hiện

Thay vì yêu cầu “quản lý cần hỗ trợ nhân viên nhiều hơn”, tổ chức có thể quy định quản lý tổ chức phiên phản hồi hằng tuần, xử lý trở ngại vượt thẩm quyền của nhân viên và ghi nhận các thử nghiệm có cơ sở dù kết quả chưa thành công. Cách mô tả này giúp người quản lý biết phải làm gì và giúp tổ chức đánh giá mức độ thực thi.

Sau khi xác định hành vi, nhà lãnh đạo phải kiểm tra môi trường thực hiện. Một người có thể hiểu và muốn thay đổi nhưng vẫn không hành động nếu thiếu kỹ năng, thời gian, dữ liệu, công cụ, quyền quyết định hoặc sự phối hợp từ đơn vị khác.

Do đó, kế hoạch triển khai phải đồng thời xử lý bốn yếu tố:

·         Nhận thức: Người thực hiện hiểu lý do và kỳ vọng

·         Động lực: Họ nhìn thấy ý nghĩa hoặc hậu quả của việc thay đổi

·         Năng lực: Họ có kiến thức và kỹ năng cần thiết

·         Điều kiện: Hệ thống công việc cho phép hành vi mới diễn ra

Đào tạo chỉ giải quyết chủ yếu yếu tố năng lực. Nếu vấn đề nằm ở quyền hạn, mục tiêu xung đột hoặc khối lượng công việc, tổ chức càng đào tạo nhiều cũng chưa chắc tạo ra thay đổi.

Xử lý lực cản như một nguồn thông tin quản trị

Lực cản thường bị xem là thái độ tiêu cực cần loại bỏ. Tuy nhiên, phản ứng phản đối có thể chứa thông tin quan trọng về rủi ro, tác động chưa được đánh giá, sự thiếu nhất quán hoặc trải nghiệm không tốt từ những chương trình trước.

Nhà lãnh đạo cần phân biệt các nguồn lực cản khác nhau.

Không hiểu

Nhân viên chưa nắm được lý do, phạm vi hoặc cách triển khai. Phản ứng phù hợp là làm rõ thông tin, kiểm tra cách hiểu và cung cấp ví dụ liên quan đến công việc.

Không tin

Nhân viên hiểu thông điệp nhưng không tin rằng lãnh đạo sẽ duy trì cam kết hoặc cho rằng lý do được công bố không phản ánh động cơ thực sự. Vấn đề này không thể giải quyết chỉ bằng truyền thông. Lãnh đạo phải tạo bằng chứng thông qua quyết định, sự nhất quán và việc thực hiện những cam kết ban đầu.

Không biết cách thực hiện

Nhân viên đồng ý về định hướng nhưng thiếu kỹ năng, công cụ hoặc hướng dẫn. Tổ chức cần đào tạo theo tình huống, hỗ trợ tại nơi làm việc và tạo cơ hội thực hành.

Không thể thực hiện

Hành vi mới xung đột với quy trình, khối lượng công việc, quyền hạn hoặc hệ thống đánh giá. Đây là lực cản mang tính cấu trúc. Trách nhiệm xử lý thuộc về hệ thống quản trị chứ không thể chuyển hoàn toàn cho cá nhân.

Không muốn thực hiện

Một số người có thể mất quyền lực, vị thế, lợi ích hoặc bản sắc nghề nghiệp khi thay đổi diễn ra. Nhà lãnh đạo cần thừa nhận tác động này, đối thoại trực tiếp và xác định ranh giới giữa những điểm có thể thương lượng với những yêu cầu bắt buộc.

Không phải mọi phản đối đều cần được chấp thuận. Lắng nghe không đồng nghĩa với việc trao quyền phủ quyết cho tất cả các bên. Sau khi thu thập thông tin, nhà lãnh đạo phải đưa ra quyết định rõ ràng, giải thích cơ sở lựa chọn và chịu trách nhiệm về hệ quả.

Đồng thời, tổ chức cần tránh gắn nhãn “chống đối” cho những người đặt câu hỏi khó. Khi nhân viên nhận thấy phản biện dẫn đến bất lợi, thông tin tiêu cực sẽ không biến mất mà chỉ bị che giấu. Điều này khiến lãnh đạo nhận được báo cáo lạc quan trong khi các vấn đề thực tế tiếp tục tích tụ.

Duy trì thay đổi bằng hệ thống quản trị và trách nhiệm giải trình

Một chương trình thay đổi không hoàn thành khi hệ thống mới được đưa vào sử dụng hoặc khóa đào tạo kết thúc. Nó chỉ được củng cố khi hành vi mới được lặp lại đủ ổn định và được hỗ trợ bởi cách tổ chức phân bổ mục tiêu, quyền hạn, nguồn lực, phần thưởng và trách nhiệm.

Nhà lãnh đạo cần theo dõi ít nhất ba nhóm chỉ dấu:

Chỉ dấu triển khai

Nhóm chỉ dấu này cho biết các hoạt động hỗ trợ thay đổi có được thực hiện hay không, chẳng hạn mức độ tham gia đào tạo, số đơn vị đã chuyển đổi hoặc tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.

Chúng hữu ích để kiểm soát tiến độ nhưng không chứng minh hành vi đã thay đổi.

Chỉ dấu hành vi

Nhóm này phản ánh con người có thực sự áp dụng cách làm mới hay không. Ví dụ có thể là tỷ lệ quyết định được thực hiện theo quy trình mới, mức độ sử dụng một công cụ, tần suất phối hợp liên phòng ban hoặc chất lượng phản hồi của quản lý.

Đây là cầu nối giữa hoạt động triển khai và kết quả kinh doanh.

Chỉ dấu kết quả

Nhóm này phản ánh tác động cuối cùng như thời gian xử lý, chất lượng, trải nghiệm khách hàng, chi phí, doanh thu hoặc mức độ rủi ro. Kết quả thường xuất hiện chậm hơn hành vi, vì vậy tổ chức không nên chỉ chờ chỉ số cuối cùng mới điều chỉnh.

Nhà lãnh đạo phải tránh hai cực đoan. Một cực là chỉ đo hoạt động, khiến tổ chức tưởng rằng chương trình thành công vì đã hoàn thành đào tạo. Cực còn lại là chỉ đo kết quả cuối cùng, khiến nhóm triển khai không biết nguyên nhân nằm ở thiết kế, mức độ áp dụng hay điều kiện thị trường.

Cơ chế đánh giá nên giúp lãnh đạo trả lời:

·         Hành vi mới đã xuất hiện ở đâu

·         Nhóm nào đang gặp khó khăn

·         Rào cản nào lặp lại nhiều nhất

·         Kết quả nào đang cải thiện

·         Giả định nào cần điều chỉnh

·         Sự hỗ trợ nào cần được bổ sung

Những kết quả ban đầu nên được ghi nhận để củng cố niềm tin, nhưng không được sử dụng như lý do tuyên bố hoàn thành quá sớm. Khi sự chú ý của lãnh đạo giảm, nguồn lực bị rút hoặc tiêu chí cũ quay trở lại, hành vi cũ thường có lợi thế vì quen thuộc và ít tốn nỗ lực hơn.

Để duy trì cách làm mới, tổ chức cần tích hợp nó vào:

·         Mô tả vai trò và trách nhiệm

·         Quy trình vận hành

·         Tiêu chí đánh giá hiệu quả

·         Cơ chế khen thưởng và xử lý trách nhiệm

·         Hoạt động tuyển dụng và hội nhập

·         Chương trình phát triển năng lực

·         Nội dung họp và báo cáo quản trị

·         Quyết định phân bổ ngân sách và nguồn lực

Khi hệ thống chính thức vẫn ưu tiên cách làm cũ, văn hóa cũ sẽ tiếp tục được tái tạo dù lãnh đạo liên tục nói về thay đổi.

Vai trò của nhà lãnh đạo trong từng giai đoạn thay đổi

Vai trò lãnh đạo không cố định trong toàn bộ hành trình. Mỗi giai đoạn đòi hỏi một trọng tâm khác nhau.

Khi khởi động

Nhà lãnh đạo tạo tính cấp thiết, xác định vấn đề và đưa ra định hướng. Trọng tâm là giúp tổ chức hiểu vì sao cần hành động thay vì chỉ thông báo giải pháp đã được lựa chọn.

Khi thiết kế

Nhà lãnh đạo thiết lập nguyên tắc, lựa chọn các bên tham gia, phân bổ quyền quyết định và bảo đảm giải pháp phản ánh thực tế vận hành. Trọng tâm là cân bằng giữa định hướng thống nhất và sự tham gia cần thiết.

Khi triển khai

Nhà lãnh đạo loại bỏ rào cản, theo dõi hành vi, bảo vệ những người tiên phong và xử lý sự thiếu nhất quán giữa các cấp quản lý. Trọng tâm là biến cam kết thành điều kiện thực thi.

Khi điều chỉnh

Nhà lãnh đạo sử dụng dữ liệu và phản hồi để phân biệt vấn đề của ý tưởng với vấn đề của cách triển khai. Trọng tâm là điều chỉnh phương pháp mà không làm mất phương hướng chiến lược.

Khi củng cố

Nhà lãnh đạo đưa hành vi mới vào hệ thống, phát triển đội ngũ kế nhiệm và tiếp tục yêu cầu trách nhiệm sau khi giai đoạn truyền thông cao điểm kết thúc. Trọng tâm là giảm sự phụ thuộc vào chương trình và cá nhân khởi xướng.

Trong mọi giai đoạn, nhà lãnh đạo phải làm gương cho chuẩn mực mới. Tuy nhiên, làm gương không đồng nghĩa với những hành động mang tính biểu tượng. Điều quan trọng là cách lãnh đạo ra quyết định khi xuất hiện áp lực, xung đột mục tiêu hoặc nguy cơ không đạt kết quả ngắn hạn. Chính trong những thời điểm đó, tổ chức quan sát được ưu tiên nào là thực sự.

Lãnh đạo thay đổi là quá trình liên kết định hướng chiến lược với hành vi và hệ thống vận hành. Nhà lãnh đạo phải tạo ra nhận thức chung, xây dựng lực lượng dẫn dắt, chuyển tầm nhìn thành hành động, xử lý lực cản theo đúng nguyên nhân và duy trì cách làm mới bằng trách nhiệm giải trình.

Thay đổi không bền vững chỉ vì mọi người đã nghe thông điệp hoặc đồng ý với mục tiêu. Nó trở nên bền vững khi hành vi mới dễ thực hiện hơn, được quản lý nhất quán hơn và tạo ra kết quả đủ rõ để tổ chức không còn lý do quay lại cách làm cũ.